Читать книгу Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - Никита Сергеев - Страница 16

В одной компании стартовал проект создания мультифункционального ОЦО – правление компании решило реализовать рекомендации консультантов.

Согласно глобальному замыслу, стояла задача создать мультифункциональный ОЦО собрав воедино ИТ (операционку и транзакции), бухгалтерию, взаиморасчеты и HR. Но погружаться в детали реализации проекта не будем (книга не о проектном менеджменте), ограничимся верхнеуровневыми итогами его реализации.

Закончилось тем, что ИТ сразу вернулись «на Родину» как «не поддающаяся централизации»! Обсуждать не будем, так как нас не ИТ и финансы интересуют, в фокусе нашего внимания HR функция.

HR еще до завершения проекта распался на 2 отдельно функционирующих ОЦО:

· «кадрово-зарплатно-оргструктурный»

· рекрутинговый

А операционку из обучения и развития вообще не взяли ни в одно из этих ОЦО. Сочли «уж очень специфичной» – оставили «жить» внутри T&D департамента. Обосновали естественно это все грамотными управленческими аргументами, заключающими что «это наиболее целесообразное с учетом ситуации решение».

Почему так произошло? Во-первых, вертикально иерархическая структура компании и система власти не смогла смириться с таким построением организации. Потому сразу же «отпали» ИТ. Причем «отпали» с, мягко говоря, странным аргументом, который в компании был квалицирован «целесообразным» – «их нельзя централизовать потому что они специфичны и подчиняются другому замглавы правления, чем HR и Финансы».

Во-вторых, потому что с одной стороны руководитель ОЦО не понимал кухню рекрутинга и развития – он был выходец с кадрового учета. А с другой стороны и у руководителя будущего СоЕ (ЦЭ) практик работы с людьми был некомфорт – она комфортнее и увереннее чувствовала себя с операционкой и большой структурой, чем управлять всего парой-тройкой экспертов с высокоинтеллектуальными задачами.

И не могу не упомянуть, что все это происходило на фоне слабого проектного управления (фактически его отсутствия – но об управлении проектами преобразований поговорим немного в конце книги).