Читать книгу Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - Никита Сергеев - Страница 8

Модель

Я оперирую словом «модель», консультанты «большой четверки» говорят «модель», разные коучи-тренера-авторы оперируют словом «модель». Относительно нашей бизнес-ориентированной HR-модели: так что в русском, что в английском языке (new HR service delivery model или новая модель предоставления HR-услуг) звучит слово «модель». Давайте разберем сначала само понятие «модель».

Словом «модель» обозначается некое представление исследуемого объекта, процесса, явления. Модель – это набор предположений и понятий, выстраивающий определенный взгляд на объективную реальность.

На рис. 2.1 изображены несколько наверняка известных Вам моделей – Солнечная Система, ДНК, молекула.

Рис.2.1. Несколько примеров известных моделей

Модель состоит из:

· Элементов

· Компонентов

· Свойств

· И взаимосвязей между ними

Например, элементы ДНК – пары нуклеотидов, которые имеют 4 компонента АТГЦ (аденин, тимин, гуанин и цитозин), которые имеют взаимосвязи А с Г и Т с Ц.

Конечно же, модель строится на основании ограниченного множества известных нам данных (элементов, компонентов, свойств и взаимосвязей) об оригинале (реальном объекте объективной реальности).

Самим оригиналом (объектом объективной реальности) модель не является и на объективную реальность (окружающий мир, явление, протекающие процессы и т.д.) она никоим образом не влияет.

Зато она влияет на наше понимание и отношение к этой реальности.

Все науки оперируют моделями. Менеджмент как наука об управлении также нуждается в моделях.

Раз заговорила о менеджменте как науке, то поговорим и о краеугольном камне любой науки (рис.2.2).

КРАЕУГОЛЬНЫЙ КАМЕНЬ НАУКИ – ПОВТОРЯЕМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА.

Рис. 2.2. Краеугольный камень науки и модель

А для этого должна быть МОДЕЛЬ (описывающая объекты\элементы, взаимосвязи и закономерности их функционирования), обладающая ПРОГНОСТИЧЕСКИМИ СПОСОБНОСТЯМИ, позволяющими просчитать реальность и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации.

Только модель любого объекта позволяет нам:

· формально его описать

· делать измерения и интерпретацию полученных результатов

· спрогнозировать его поведение\развитие в будущем (или при необходимости понять его историю развития в прошлом).

Кроме того, модель позволяет постоянно обучаться, а также уточнять и добавлять взаимосвязи между ее элементами и компонентами. И возможно накопленные знание со временем изменят само наше представление о модели.

Вспомните как развивались представления (модели) о Земле по мере накопления знаний и установления новых взаимосвязей: от плоскости на китах и черепахах до Земли-центра и до того, что она крутится вокруг Солнца (рис.2.3).

Рис.2.3. Изменение представления (модели) о месте Земли в космосе по мере накопления знаний

С моей т.з. наличие некой общей модели особенно важно для социальных, экономических и бизнес-дисциплин, где представление о реальности (модель) на порядок важнее чем для той же биологии, геологии, физики, астрономии и т.д., базирующихся на фундаментальных естественных законах.

А люди часто брезгуют моделями считая их уделом ученых-теоретиков, отдавая предпочтение инструментам/методам… Но эффективность применения инструмента крайне зависит от того, для чего и применительно к какой реальности (объекту, событию, процессу и т.д.) мы его используем.

Я сам не раз наблюдал как менеджеры, профессионалы и даже ученые использовали аналитический инструментарий для прогнозов, но без понимания модели результаты этих попыток предсказаний были аналогичны гаданию на картах таро.

Даже если рассматривать бизнес и организацию: любой бизнес, любая организация также может быть представлена некой моделью в виде набора элементов и компонентов с взаимосвязями. И о них поговорим в двух последующих главах книги.

Бизнес-модель

Я персонально люблю проверенную надежную классику (так же как обожаю забивать гвозди молотком, а не лопатой или ложкой). Проверенные временем и опытом классики – это своего рода Атланты. На них всегда можно надежно опереться – и уверенно стоя на их плечах оттолкнуться и пойти дальше, увидеть больше…

Например, когда я меряю уровень мотивации в компании – я не ориентируюсь на то, как это делают известные провайдеры или кто-то «умный, с большими лампасами и звездами» так сказал.

Я предпочту базироваться на модели В. Врума, собственном опыте подкрепленным соответствующим уровнем академической подготовки и способности сконструировать и проверить работоспособность (или как говорят ученые «прогностические способности») модели в практике. В общем, люблю переосмыслять старую добрую проверенную на практике классику.

Поэтому, когда речь идет о бизнес-модели, для меня одной из классических наглядных вещей является матрица Дерека Абеля. Кто знаком со стратегическим менеджментом знает, что она используется для поиска стратегических конфигураций. Хотя по сути является развитием и расширением идей, заложенных в более известной матрице Ансоффа (которая, наверняка, была классикой для товарища Абеля).

На рис.2.4 изображены 3 оси, формирующие ту самую модель Абеля, олицетворяющую бизнес.

Рис.2.4. Модель Д. Абеля: бизнес-модель

Согласно этой модели бизнес – это всегда:

· ЧТО (продукт «во всей красе» с 4Р и УТП – нацелен на потребности клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) Вы это получаете\производите.

Итого, три шкалы ЧТО, КТО и КАК формируют в модели Абеля три плоскости, которые являются КОММЕРЧЕСКОЙ, ОПЕРАЦИННОЙ и ЭКОНОМИЧЕСКИМИ моделями любого бизнеса.

Для многих такая бизнес-модель немного сложна, потому что трехмерная. Менеджмент больше любит двумерные матрицы. Они ведь проще.

Простота безусловно важна. Но что происходит, когда смотришь на мир двумерно? Что происходит, когда упрощаешь там, где не нужно?

Двумерные матрицы часто искажают сложную реальность, особенно социально-экономическую. Проиллюстрирую на рис.2.5.

Рис.2.5. «Трехмерная» реальность и «двумерное» восприятие

На рисунке изображен сложный объект. И для понимания, что он собою реально представляет, нужны все три измерения. Но любой человек, смотрящий на него через двумерную систему, видит проекцию только одной грани. И по трем граням все будут видеть объект по-разному. Кто-то считает объект кубом или квадратом, кто-то шаром или кругом, кто-то пирамидой или просто треугольником. Но ни одна из этих проекций сама по себе не является истинной.

Так и в бизнесе. Операционный директор видит операционную модель целиком – и считает это бизнесом.

Техдиректор смотрит на ту же операционную модель, но допустим через «инфракрасные очки» – и видит только процессы, поставщики и людей – у него оргдизайн «выпадает» и вместо квадрата или куба видит усеченную фигуру.

HR-директор также смотрит на операционную модель через свои «ультрафиолетовые очки», поэтому видит только людей и оргдизайн, а также корпкультуру с отдельными системами управления.

Коммерческий директор видит продукт, конкуренцию и потребности клиентов.

Финдиректор – только денежные потоки «на вход» (доходы) и «на выход» (расходы) …. Ну и т. д.

Т.е., целиком они бизнес не видят. За редким исключением тех, кто понимает это все – и учитывает все 3 грани.

На трёхмерной модели Абеля детально останавливаться не будем. Упомяну только, что это классика, в которую можно вписать все существующие бизнес-модели. Даже модели всех международных консалтинговых компаний.

В принципе экономико-финансовая, операционно-техническая и маркетингово-коммерческая плоскости\части\составляющие всегда четко прослеживаются и являются общими для всех бизнес-моделей.

Причем прослеживаются как в бизнес-моделях, предлагаемых современных гуру менеджмента, так и в бизнес-моделях ведущих консалтинговых компаний, так и моделях родом из 60-70-80-х).

Еще раз повторю, что по большому счету, бизнес-модель это всегда:

· ЧТО (продукт, сфокусированный на потребностях клиента)

· КОМУ (клиенты и их сегменты, за которых Вы будете воевать с конкурентами) Вы предлагаете,

· КАК и какими КОМПЕТЕНЦИЯМИ (ТЕХНОЛОГИЯ, РЕСУРСЫ и их КОНФИГУРАЦИИ) вы это получаете\производите.

И да, любой бизнес-план – это тоже бизнес-модель. И содержит он те же срезы. Просто эта бизнес-модель сильно «избитая», местами деградировавшая до формального документа и во многих случаях сильно «забухгалтеризирована» чрезмерной детализацией.

А менеджеры часто брезгуют моделями, отдавая предпочтение инструментам… Моя рекомендация – не брезгуйте, а изучайте в первую очередь.

Операционная модель

Одной из плоскостей бизнес-модели является ОПЕРАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ. И сейчас ее разберем. Это сейчас исключительно мой подход и взгляд на составляющие операционной модели. Но Вы могли встречать и другие варианты операционной модели у консультантов или других авторов.

Кстати, важнейшее существенное отличие моделей – это как раз конфигурация элементов модели и их компонентов, а также характер и логика установленных между ними взаимосвязей. Так, например, из школьной программы наверняка помните модель мироустройства Птолемея и модель Коперника (за чью модель сожгли Бруно и чуть было не инквизировали Галилея): элементы в моделях устройства Солнечной системы были одинаковыми – но компоненты и взаимосвязи совершенно отличались…

Итак, операционная модель (рис.2.6).

Рис.2.6. Операционная модель

С моей т.з. операционная модель состоит из 4 главных элементов – Оргдизайн, Люди, Процессы и Поставщики. Именно они лежат в сердце операционной деятельности любого бизнеса.

Говоря об операционной модели, нужно упомянуть таких 3 интересных влиятельных не-элемента как оргкультура, стратегия и системы управления. Они связывают операционную модель с с внутренней и внешней средой (рис.2.7).

Рис.2.7. Связь операционной модели с внешней и внутренней средой

Если кто уже хочет заметить «А как же без технологий?» – то они внутри элемента «Процессы».

Если кто хочет отметить почему оргкультура, стратегия и системы управления – не-элементы, потому что операционная деятельность может существовать и без них.

Где аргументы, почему нет пояснений? Потому что это не предмет данной книги. Кому интересно – ищите ответы в отдельной книге «Операционная модель».

Далее на кажущихся кому-то теориями разговорах о моделях все. Исходя из этой модели далее будем смотреть на HR-функцию в более практическом русле и объяснять роль HR как бизнес-игрока.