Читать книгу Современная HR-функция. Практика и проблематика внедрения в России, СНГ И ЦВЕ - Никита Сергеев - Страница 18

Бизнес-партнеры – самая с моей т.з. провальная роль в России, СНГ и ЦВЕ. У большинства компаний с ее запуском сразу был фальстарт. Потом многие запускали попытку 2.0. Уже многие, переосмыслив провалы, заново пытаются осуществить запуск 3.0… но похоже у некоторых результат будет не лучше предыдущих двух попыток.

На Западе на самом деле все не сильно лучше – это видно и из проблем, с которыми работает «большая четверка» консалтинговых компаний по внедрению HR-модели.

И сумятицу с ролью, по моему мнению, породил сам Д. Ульрих, выведя в своей книге одну формулу. Формула базировалась на дискуссии с HR директором Huwlett Packard, который сказал, что по его мнению HRВР должны объединять все HR роли.

HRВР = Страт. партнер + Админ. эксперт + Агент изменений + Адвокат сотрудника.

А далее автор для читателя утопил роль HRBP в рутине, обозвав Account Managers и увязав их с линейными менеджерами. А стратегическую роль и работу с тор и высшим менеджментом возложили на CoE…

Но помните положение HRBP на матрице (рис.3.12) – это те, кто ориентированы на будущее и стратегию, занимаются изменениями организации и «процессно-заточены».

Рис.3.12. Положение HRBP на ролевых осях

Текущее состояние дел в подопечной функции или бизнесе их волнует исключительно как отправная точка изменений – и не более. HRBP не занимается тушением пожаров здесь и сейчас, решение текущих проблем бизнеса.

Их клиент – это высший и старший менеджмент компании (например, СЕО, вице-президенты и директора департаментов). «Линейщики» (средний и младший менеджмент) и сотрудники, работающие на тактико-операционном уровне, а также их проблемы (в т.ч. связанные с их адаптацией к изменениям в компании) HRBP вообще не интересуют.

За что же отвечают бизнес-партнеры: они отвечают за проектирование будущего закрепленной за ними функции, бизнеса или стран с точки зрения человеческих ресурсов.

Они сотрудничают с высшим и старшим менеджментом, чтобы создать HR-решения под стратегические, организационные и бизнес-приоритеты.

Если более детально, то они отвечают за всего несколько, но самых главных вещей. В целом, HRBP:

· Участвует в процессе разработки функциональной стратегии и внесение вклада в ее операционализацию с т. з. HR (человеческие ресурсы и организация)

· Определяет бизнес-потребности и проектирует ИНТЕГРИРОВАННЫЕ бизнес-решения (т.е., мультифункциональные, комплексные, затрагивающие разные HR-направления). Это самостоятельное определение и формулировка бизнес-проблем закрепленных функций, бизнесов или стран, с выработкой HR-решения. Это увязывание существующих HR-практик, идентификация пробелов и подготовка вводных для CoE по разработке новых.

· Анализирует и диагностирует бизнес\функцию, предлагает варианты решений для нестандартных или срочных кейсов стратегического уровня (в т.ч. оразработка ситуативных решений «в режиме ручного управления»).

· Конфигурирует\реконфигурирует HR-продукты для достижения долгосрочных целей бизнеса, использует центры экспертизы для этих бизнес-целей

· Сопровождает организационные изменения и инициативы по оптимизации, повышению эффективности, сопровождение трансформационных проектов функции\бизнеса\стран. Готовит бизнес-кейсы по кадровой части.

Т.о., фокус работы бизнес-партнера – это взаимодействие исключительно с высшим и старшим менеджментом, обеспечение связи бизнес- и HR-стратегии; сопровождение затрагивающих HR трансформационных вещей для закрепленной функции\бизнеса\стран.

Давайте вот эти все кажущиеся многим «высокопафосные» моменты на примере простой функции в одной комании.

Есть компания, у которой есть парк станков для бурения водных скважин. Развивается рынок недвижимости. Растут коттеджные городки, частное жилищное строительство. В перспективе 2-х лет прогнозируется огромный спрос на бурение водных скважин (от небольшой глубины в нескольких десятков метров – и до артезианских). Компании рынок интересен, бизнес-кейс посчитан.

Компания рассчитала сколько станков необходимо будет дозакупить, сколько людей добрать. И вот подключается HR-бизнес-партнер (HRBP).

Он смотрит:

· Сколько людей необходимо?

· Сколько есть сейчас?

· Сколько уйдет на пенсию в течение 3-х лет?

· Какая будет естественная \ органическая текучесть кадров?

· Сколько в итоге у нас будет человеческих ресурсов? Сколько необходимо?

В итоге HRBP выходит на понимание сколько реально человеческих ресурсов необходимо будет привлечь. И он подключает Центры Экспертизы (CoE), что бы те подготовили решение по каналам привлечения для закрытия такого количества вакансий.

Также при необходимости HRBP ставит задачу на ревизию системы вознаграждения.

Также HRBP видит, что раз на рынке будет конкуренция, нужна функция продаж этих услуг. Нужны продавцы и система вознаграждения для них.

В общем, HRBP сводит все задачи для СоЕ (оплата труда, каналы привлечения персонала, повышение квалификации, оргструктура и т.д.) в единое HR-решение для бизнеса.

Далее он ставит задачи операционистам (ищите людей, набирайте, комплектуйте, создайте структуру и т.д.) в виде плана работ на 2—3 летнюю перспективу. Еще рынок не взлетел, еще станки только закупаются, еще нет работ в таком объеме – но HRBP уже готовит инфраструктуру: как строит новую организацию, так и запускает процессы ее обеспечения кадровыми ресурсами.

Два года операционисты «ноют», что:

– создали непонятную структуру и наполняют ее;

– структура занята работой наполовину;

– «бешенные зарплаты менеджерам»;

– работы с этой структурой больше, чем с остальной организацией…

Но «собаки лают, караван идет»… И на третий год прорыв – компания становится монополистом, почти все заказы ее. Попытки конкурентов «отгрызть» хоть какую-либо ущественную долю с этого высокомаржинального рынка проваливаются – только у этой компании есть и станки, и готовые люди, и инфраструктура, и системы управления… У конкурентов «кадровый голод» – эта компания за 2 года «высосала» весь местный рынок кадров. У конкурентов авралы, «тушение пожаров», попытка перестроиться под растущие объёмы… – а у этой компании все готово и работает «как часы».

Естественно, не только HR-функция работала – все функции работали на перспективу. Но роль и вклад HR думаю Вы уловили: HRBP посмотрел вперед, осознал будущую проблематику, «напряг» все ресурсы внутри HR-функции так, чтобы уже начать решать будущие проблемы – работать с ними до того, как они возникнут. А кроме того, создал проблемы конкурентам.

Пример вклада в результаты бизнеса\функции на уровне бизнес-игрока описали. На этом о бизнес-партнерах, пожалуй, пока что будет достаточно.

В приложении к данному разделу книги еще две вставки:

· О сферах ответственности и понимании «берегов» HRBP

· Вопросы, которые чаще всего задают по данной роли.

ВСТАВКА 1. «Знать берега» или сферы ответственности HRBP

Должности HR-бизнес-партнеров обычно занимаю сильные, довольно профессионально подкованные сотрудники (в т.ч. хорошо разбирающиеся в системах управления). Некоторые из них приходят не из HR (зачастую имеют опыт работы в бизнес-подразделениях) – и подкованы еще и в оборудовании, технологиях, процессах, клиентских моментах и т. д.

И важный момент для директора по персоналу (HRD, CHRO) следить за тем, чтобы такие сотрудники не переходили свои границы ответственности в роли HRBP – каждый в организации должен заниматься своим делом.

Например, в одной компании HRBP подхватила работу техфункции по части планирования и управления эффективностью (на англ. РРМ – planning & performance management функция) – и начала выполнять частично насколько могла ее для технарей. А функция при этом должна наращиваться и выполняться у технарей.

От этого HRBP все были в восторге! А директор по персоналу (в данной компании CHRO) – постоянно этим «кичилась» (ред.-«хвасталась») какие у нее люди молодцы, что и за технарей способны работать.

Но если взглянуть широко, то ничего хорошего в этом нет. Ведь на выходе в организации недееспособная техфункция, которая еще и не развивает у себя компетенции РРМ. И недееспособная CHRO, которая вместо поднятия вопроса о проблеме в техфункции и комплектации функции РРМ, закрывала брешь своими людьми. Причем ее люди выполняли задачи в итоге насколько их хватало и на РРМ, и на HR – и там, и там «не очень». Зато всегда «аргумент», так они ж не только РРМ (или HR) заняты – спасибо скажите, а не рассказывайте о «недо-функциях».