Читать книгу Smart Marketing - Pablo Canalicchio - Страница 19

Influenciado por las ideas de Drucker, unos pocos años después de la publicación de La gerencia de empresas, Theodore Levitt, otro de los grandes maestros del marketing, señala la necesidad de evitar la miopía del marketing.

Levitt (1995) da cuenta de la tendencia de muchas empresas a centrarse en el producto, creyéndose imprescindibles, inimitables: “…están creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusión de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de éxito a base de un buen producto superior, no sorprende que la gerencia continúe centrando su atención en el producto y no en las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento continuo es solo cuestión de innovar y mejorar el producto”.

Muchas empresas caen en el ciclo del autoengaño. Se basan en premisas erróneas para creer que, porque tienen o alguna vez tuvieron éxito, el crecimiento será sostenido y perpetuo. Algunos de los principales mitos son:

• El aumento de la población y de su poder adquisitivo garantizan el crecimiento. Aplica no solo al crecimiento poblacional, sino también a otros tipos de crecimiento demográfico del mercado, como movimientos migratorios. Esta premisa es por demás errónea, no solo porque las pirámides poblacionales son muy diferentes en cada mercado, sino porque, incluso si creciese a ritmo sostenido, ¡esto no significa que quieran adquirir mi producto!

• La idea de que no existe producto que pueda reemplazar al propio. No existe producto irremplazable. Todos los productos compiten entre sí, no solo con los de la misma categoría –que más tarde llamaremos sectores industriales–, sino también con productos de otra naturaleza, como los productos sustitutos. En esta miopía han caído grandes colosos que no supieron adaptarse.

• La creencia de que la producción en serie y la economía de escala tenderán a bajar cada vez más los costos y, por consiguiente, aumentará la rentabilidad. Esto no solo es incorrecto, sino que puede llevar a un aletargamiento de la organización. La cultura organizacional basada en los costos o en la producción en serie pierde el foco en el cliente. Algunas organizaciones toman como axiomas las cantidades mínimas de producción, cuando el marketing de foco, de alta segmentación, tiende a atender a porciones más pequeñas, pero muy homogéneas del mercado. El principio de tomar como axiomas incuestionables estos preceptos también aplica a la comunicación o distribución. La cultura organizacional que toma al mercado como un todo indiferenciado de grandes volúmenes de producción es compatible con piezas únicas de comunicación neutras o grandes sistemas de distribución potentes en volumen, pero no en velocidad ni eficiencia. Como demostraron Henry Ford o Aldo Manuzio, la tecnología debe ser una herramienta del decisor organizacional para llegar mejor al cliente. Tecnologías como la impresión digital, la impresión 3D, la distribución descentralizada, son algunas de las herramientas, que cada vez son más amigables, para las organizaciones.

• El énfasis en la investigación y desarrollo del producto… y nada más. Muchas organizaciones consideran que si mejoran cada vez más su producto, el éxito está garantizado. La innovación es positiva, de hecho, en muchas industrias es un requisito para ser competitivo, pero la innovación de producto siempre tiene que estar enfocada desde el uso de producto como satisfactor, según lo que el cliente espera de él. Pasar de un reproductor de música con capacidad máxima de 10 canciones a 100 pudo haber sido un gran adelanto para mejorar el posicionamiento, pero pasar de 50000 a un 100 000 ya no resulta útil para el usuario. Realizar mejoras en la fabricación, en la calidad, durabilidad, estética de las riendas y monturas de los caballos no hará que se vendan menos autos… Levitt (1995) anticipa muchas de las ideas del enfoque CX (customer experience), “partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrás, ocupándose primero de entregar físicamente satisfacción a los clientes. Luego retrocede todavía más para crear las cosas a través de las cuales se logra en parte esa satisfacción. La manera de crear estos materiales no le importa al cliente y, por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria el método de fabricación, o de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todavía más hasta encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos”.

Ford ¿pionero de la producción o del marketing?Henry Ford es conocido por ser el mayor desarrollador de la producción en serie gracias a sus mejoras a la línea de montaje para el Ford T, pero en realidad fue un genio del marketing. ¿Por qué? Porque en lugar de poner el énfasis en producir en serie para bajar los costos, partió desde la mirada al mercado y así concluyó que a 500 dólares podría vender millones de autos –y así lo hizo–. En palabras del propio Ford (1923):Nuestra política es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artículo. Ustedes observarán que la reducción de precio es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se pueden generar más ventas. Luego tratamos de establecer los precios. No le prestamos atención a los costos. El nuevo precio empuja hacia abajo. La manera más común de proceder es tomar primero los costos y luego determinar el precio; y aunque ese método podría ser científico en un sentido limitado, no lo es en un sentido amplio, porque ¿de qué sirve conocer el costo si lo único que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede vender el artículo? Pero más ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cuánto debieran ascender esos costos. Una de las maneras de averiguarlo (…) es designar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo a llegar a la eficiencia máxima. El precio bajo induce a todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con ese método forzado descubrimos más cosas acerca de la fabricación y las ventas que con cualquier otro método pausado de investigación.

Marketing renacentistaAldo Manuzio (1449-1515) fue una figura inigualable del Renacimiento. Humanista, maestro, impresor, traductor, artista… y marketinero. Las ediciones aldinas son reconocidas por su belleza, su equilibrio tipográfico, el diseño y la manufactura de sus papeles. Posiblemente sean las mejores y más bellas obras editadas alguna vez. Pero Manuzio tenía también la mirada puesta en el mercado. En esos primeros tiempos de la edición con tipos móviles (contemporáneo de Gutenberg), los libros se hacían en folio, es decir, grandes ediciones, con mucho espacio en sus márgenes, para leer en atriles, replicando la utilización que se hacía de los libros manuscritos. Tomando una serie de decisiones combinadas, como despojar algunas notas paratextuales de los traductores, disminuir formatos y la creación de la tipografía itálica es que Manuzio creó la primera colección de libros de bolsillo de la historia. Y lo hizo utilizando solo dos cosas: el más hermoso de los criterios estéticos y la mirada puesta en el cliente (ver figura 9).Figura 9. Fuente: Aldo Manuzio, 1051.

El negocio de las revistas científicasNo importa si la revista es en formato papel, si está en línea o si es una mixtura de ambas, dependiendo de los fondos y recursos de los que se disponga. El negocio no tendrá que ver, entonces, con generar utilidades ni tampoco con la capacitación de profesionales, aunque muchas revistas lo hagan y muy exitosamente. El negocio no debe basarse en publicar por publicar, para cumplir el objetivo de ascender en la carrera académica o científica, solo por aparecer en los indexadores. Tampoco el negocio será la normalización, ni la generación de criterios de evaluación, el referato, la internacionalización de sus contenidos ni la facilidad para registrar los artículos sin requerimientos excesivos, aunque todas estas pueden ser sus características, incluso sus factores diferenciales.El negocio es la socialización del conocimiento. En numerosos casos es la divulgación científica o la divulgación general. Es también que el investigador, becario, científico obtenga prestigio y reconocimiento.

El negocio de las bibliotecasPodría tratarse de una biblioteca nacional o municipal, privada, con mecenazgo o algún tipo de patrocinio, sin importar si es una institución física, si está en línea o si es una mixtura de ambas; ni siquiera de los fondos y recursos de los que disponga. El negocio no tendrá que ver con generar utilidades; ni con agrupar, guardar o conservar libros, revistas u otro tipo de publicaciones o documentos. Tampoco con la archivología, la referencia o la capacitación de profesionales, aunque muchas bibliotecas lo hagan y muy bien. El negocio no debe basarse en contener información por contener, solo salvaguardar una colección (tarea por demás importante). El negocio no es la normalización, ni el referato, ni establecer un nuevo sistema de ordenamiento y recuperación de información, ni conservar o prestar por algún lapso determinados materiales, aunque todas estas pueden ser sus características, incluso, sus factores diferenciales.El negocio será que el alumno, docente, padre, hijo, abuelo, investigador, becario, usuario, obtenga la información que está buscando. El negocio de la biblioteca es el de ser un puente. Un facilitador de información entre los distintos grupos de personas que componen la sociedad. Como en cualquier categoría de emprendimiento, a veces serán comunidades más grandes, incluso, naciones, o más grandes aún, a veces serán porciones menores, como un barrio o una institución. Pero siempre el negocio es el de ser un puente. Un nexo.

Evolución de la industria musicalLa industria musical ha evolucionado desde sus inicios. Algunas empresas entendieron su negocio y se fueron adaptando, mientras que otras creyeron erróneamente que su negocio era fabricar los mejores tocadiscos… (Ver figura 10).Figura 10. Fuente: elaboración propia.