Читать книгу Smart Marketing - Pablo Canalicchio - Страница 25

El camino que inicia Drucker (1993) nos orienta a superar la miopía y mirar hacia afuera, pero ahora también es momento de mirar hacia adentro de la propia organización.

La idea de orientarse al marketing, al cliente, al consumidor puede sonar bien, pero ¿cómo hacerlo realmente?

Benson Shapiro (1995) habla del alineamiento interno que debe generarse en las organizaciones para llevar adelante estas ideas.

Imaginemos el caso de una editorial de libros de gastronomía (el caso es inventado, sin correlato con las empresas existentes, pero los datos mantendrán la lógica preponderante de la industria, adaptando la propuesta mayéutica de Shapiro). Una editorial nacional mediana, nacida de una empresa familiar que en tres generaciones fue creciendo, pero que en los últimos años de crisis económica, a nivel local e internacional, fue perdiendo participación. Como si fuera poco, la crisis generada por la pandemia de 2020 no hizo más que derrumbar las ventas y aún más las utilidades.

El organigrama es tradicional: el dueño que encarna los roles de publisher y gerente general y el directorio se completa con el director editorial (de quien dependen el Departamento Editorial, el Departamento de Arte y el Área de Producción) y el director comercial (de quien dependen el Departamento de Administración, el Departamento de Ventas, el Área de Promoción) y el community manager tironeado entre varios de los departamentos y áreas. Ante las bajas ventas, el publisher de la editorial convocó a una videollamada de emergencia, por su grupo de WhatsApp a sus dos directores.

—Bueno, ya sé que estamos todos ansiosos, pero quiero que sepan que, así como estamos, vamos a cerrar la editorial. No ahora, pero sí en seis meses o un año. Ya no tengo margen para sostenerla. Las ventas están en picada. Con el aislamiento la gente está visitando menos las librerías y los libros no se venden, pero ya hemos superado otras crisis. Vamos a pensar entre todos cómo orientar la editorial hacia el mercado, cliente, consumidor o lector, sea lo que sea que signifique eso…

Lo que siguió fue una catarata de quejas, señalamientos, demandas, anécdotas, predicciones, pero nada que respondiera al planteo inicial.

—Esto no parece avanzar. Sigo sin tener en claro eso de que debemos “orientarnos hacia el mercado”, pero también sé que es la única opción. Hagamos un Zoom con todo el staff y escuchemos sus ideas.

Dicho y hecho, a la semana había un montón de pantallitas, todas prendidas. Luego de quince minutos de saludos y explicaciones sobre cómo conectarse para los más veteranos de la empresa y varios “estás muteado” comenzó propiamente la reunión.

Al principio nadie se animaba a hablar, de a poco comenzó una cacofonía de voces. El publisher pidió que fueran hablando de a uno, enfocándose en ideas sobre cómo orientarse al cliente y sacar la editorial adelante.

—Lo que pasa es que los libros son horribles, están quedados en el tiempo —dijo el jefe de Ventas—. Lo que necesitamos son más vendedores para cubrir más áreas.

—Los libros están bien, lo que pasa es que los corredores8 ya ni visitan las librerías. Mandan el catálogo y novedades por mail y listo, esperan sentados a que las cosas sucedan solas —respondieron del Departamento Editorial—. Y bueno… hace dos años que no vamos a la Feria de Frankfurt. Con dos pasajes aéreos, gastos y estadía, podríamos negociar mejor los derechos.

—Es verdad, el equipo de venta es muy pasivo. La comisión por ventas debería ir para nosotros que somos los que estamos pateando la calle todo el día —agregaron del Área de Promoción, reflotando una polémica histórica dentro de la editorial.

—Que los de Promoción ni hablen. El calendario que les hicimos para regalar salió carísimo y no le gustó a nadie. Estaba mal impreso —repuso uno de los de Finanzas que no quería gastar ni un peso en nada raro. Y todo le parecía raro. No propuso ni una sola idea propia.

—¡Ey!, ¿yo qué tengo que ver? El archivo vino con imágenes pixeladas del Departamento Editorial. La impresión en sí quedó perfecta. Fíjense que la mayoría de las páginas están bien. Yo no toqué ese archivo, así como vino se imprimió, yo no tengo nada que ver… —refutó enfáticamente el responsable de Producción—. Pero hace rato que no actualizamos las computadoras. Estamos atrasadísimos. Podríamos optimizar el tiempo. Quien tendría que tirar ideas sobre el mercado es la community manager. Se supone que esto es lo suyo.

—Yo no sé a quién responder. Todos me mandan cosas desordenadas para que suba a redes, pero cada vez que tengo una pregunta que envían los lectores nadie me responde, argumentando que no es su área. Ya no sé a quién preguntarle. Y si la reunión es para pedir cosas, yo necesito cambiar los horarios. Voy a poder responder y colgar cosas solo los martes y viernes. El resto no puedo porque ya tengo los horarios nuevos de la facultad.

Y así siguieron un rato más, cada uno de los responsables hacía, simultáneamente, tres cosas. Justificarse, señalando las bondades de su departamento, señalar al de enfrente, argumentando por qué era un despilfarro invertir recursos en cada idea o emprendimiento ajeno, y pedir algo, hasta que el publisher empezó a gesticular ademanes intensos de frustración. Por suerte estaba muteado. Luego de varias señas de todos, pudo decir más calmado:

—Bueno, está claro que no nos estamos poniendo de acuerdo y que la cosa así no avanza. Todos hablaron mucho tiempo, pasando por encima del resto, defendiendo su propio territorio. En parte está bien, cada uno debe defender a su espacio y hacer valer sus ideas y necesidades, pero no por sobre el otro. No en contra de la organización. O pensamos todos juntos, o bajamos la persiana. Vamos a tomarnos una semana. Cada uno de nosotros forma parte de toda la editorial, no solo de un área. Vamos a dedicarnos tiempo para pensar, a ver qué se puede hacer. Convoqué a esta reunión para que pensemos entre todos porque es la única manera de adaptarnos, desde adentro. La solución sale entre todos o no sale. Acá les estoy mandando, por mail, unos eBooks de Drucker, Kotler, Ulrich, para que se entretengan. Tratemos de averiguar entre todos cómo hacer para que toda la organización esté orientada hacia el cliente. Nos vemos en otro Zoom en una semana para ver cómo seguir adelante juntos.

Este ejemplo sirve para ilustrar el funcionamiento interno de muchas empresas. Es común encontrar áreas enemistadas. Ventas versus Cobranzas. Marketing versus Promoción. O dentro de un mismo equipo de ventas, los de zona norte versus los de zona sur, las áreas más tradicionales analógicas versus sus correspondientes digitales. Y así podemos enumerar montones de duplas opuestas que no hacen más que entorpecer el funcionamiento de la organización.

Para subsanar esta dificultad, Shapiro (1995) propone la aplicación de las tres “C”:

• Comunicación: la información, todo tipo de información, tiene que circular por la empresa. Como veremos más adelante, por información nos referimos a dato útil. El Área de Investigación y Desarrollo de Productos puede verse beneficiada por la información, de primera mano, del equipo de Ventas o Promoción, que tienen contacto directo con el cliente. Las Áreas de Marketing, Comunicación, Diseño, Arte, Ventas, naturalmente, deberían trabajar en conjunto, pero también con los demás departamentos. La creación de elementos de merchandising implica el trabajo de todas las áreas comerciales, pero también de las de Producto, Desarrollo o Diseño. Una de las principales herramientas del marketing orientado al cliente es la gestión de bases de datos. Muchas organizaciones suelen responder que no tienen bases segmentadas cuando la información ya está dentro de la empresa, por ejemplo, en un historial de facturación, de consultas por alguna red social, o formularios completados a mano en algún evento presencial. En el camino hacia el desarrollo de innovación de producto se descartan prototipos, es posible que la gente de Investigación y Desarrollo ignore la usabilidad de esos productos “beta” descartados, pero que otra de las áreas, por su paradigma diferente, las valore. Como veremos en otros capítulos, la inteligencia estratégica es vital para el desarrollo de la organización. Cada uno de los integrantes de la empresa está en contacto con sus competidores: en ferias corporativas, lanzamientos de productos, convocatorias gubernamentales, etcétera. Las situaciones y contextos variados hacen que la información sobre los intereses o movimientos de la competencia esté muchas veces más a mano de lo que parece. Esta información deberá fluir por toda la organización de modo circular y penetrar en ella. La organización debería funcionar como un faro, una antena parabólica que recoja la información y la redistribuya.

En algunas organizaciones se oculta la información “negativa” como los informes de bajas en las ventas u opiniones de la cadena de clientes.

No hay información estratégica más importante que conocer las necesidades, deseos y percepciones del cliente. En muchas empresas existen sistemas de recepción y categorización de esta información como los sistemas de software CRM (Customer Relationship Management), que facilitan la generación de informes, reportes, gráficos y sobre todo realizar el seguimiento. Pero, además de ver informes y datos secundarios, recomendamos salir de la empresa y visitar, de primera mano, el campo de batalla. Hablar con los comerciantes minoristas, ver los productos de la empresa en plena utilización. Muchas industrias organizan ferias de exposición de sus productos en predios como La Rural, Costa Salguero, Tecnópolis o el Centro Municipal de Exposiciones. Suelen ser eventos de un par de días de duración –aunque algunos llegan a durar semanas–. Recomendamos visitar estos eventos, dejarse llevar para ver, escuchar y sentir cómo los clientes se relacionan con nuestros productos.

Naturalmente habrá información sensible y restringida relacionada a algunos objetivos estratégicos, aspectos jurídicos o contractuales que deberá ser reservada, pero no así la estrategia general de la organización. Como veremos en el capítulo 10, la información puede no estar sistematizada y necesitar algún tratamiento, más con el aluvión del Big data.

• Coordinación: en las decisiones estratégicas y tácticas deben participar todas las áreas. Es inevitable que haya intereses en conflicto entre las distintas áreas de las organizaciones, pero esos conflictos deben ser previstos y gestionados. La escucha activa es la principal herramienta. En su mayoría, cada subárea o departamento de una empresa está compuesto por personas de diferente perfil: los del Departamento Contable serán más proclives a ver todo desde planillas de cálculo y los del Departamento de Arte valorarán todo desde la creatividad, por mencionar algunos ejemplos. Estas diferentes miradas deben ayudar a potenciar el emergente sistémico de la organización. Las metodologías ágiles pueden ser un camino para explorar ya que fomentan la participación y la cooperación.

El trabajo cooperativo facilita la planificación estratégica, debido a diferentes áreas pueden ajustar sus objetivos. En el ejemplo de la editorial podría adaptarse el plan de lanzamientos editoriales según los intereses del Área Comercial con sus cronogramas de promoción y venta y los del Departamento Editorial para desarrollar el producto a tiempo. En lugar de llegar tarde con seis títulos nuevos, podría ajustarse el plan, priorizar cuáles son más necesarios para el mercado y reprogramar un nuevo cronograma de salidas que se pueda cumplir en tiempo y forma.

• Compromiso: en las decisiones deben participar todos aquellos que las ejecutan. La principal característica de la misión y visión de la empresa es que tienen que ser compartidas por toda la organización. La mejor manera de que sean compartidas, no es hacerlas desde la alta gerencia y luego bajarla a los mandos medios y bajos, sino comprometer desde el inicio a todos los participantes. En menor jerarquía se puede reproducir esta metodología en las diferentes decisiones. Esto no significa transformarse en una máquina burocrática que todo lo plebiscite, sino todo lo contrario. Las organizaciones ágiles y orientadas al mercado se caracterizan por el compromiso de sus participantes. En el ejemplo inicial los miembros de la organización no creían en la planificación, no estaban involucrados. La responsabilidad más grande para fomentar el compromiso interno es, sin duda, de sus líderes, pero solo en su función de señalar el camino, de inspirar. El cumplimiento de las metas siempre es conjunto.

Una semana más tarde, luego de un intenso intercambio de ideas en los diferentes grupos de WhatsApp de la editorial, se juntaron para realizar un nuevo Zoom conjunto. El publisher de la editorial abrió la reunión, entusiasmado, preguntando a ver qué ideas habían pensado entre todos.

—Estamos muy contentos —dijo el director editorial—. La gente del Área Comercial insistió en que bajásemos los precios de algunos de los recetarios hogareños. Los precios de los coffee table está bien si son altos, pero el segmento de gente amateur que cocina creció muchísimo con la cuarentena y piden precios más bajos. Con tapa dura es imposible llegar a ese precio competitivo, pero del Área de Producción tuvieron una idea. Cuando les contamos de qué se trataba esa colección de recetas para ser preparadas mirando tutoriales, se les ocurrió en lugar de usar tapa dura, cambiarla a una encuadernación anillada que permita “parar el libro en triángulo” para que las personas tengan la receta a mano.

—Y vamos a cambiar el papel del interior, en lugar de un papel obra poroso utilizaremos uno ilustración con menos absorción de líquido —agregaron del Departamento de Arte—, la community manager nos contó que varios se quejaron de que los libros se manchan a mitad de la receta.

—Y como los libros se usan siguiendo tutoriales, le pedimos a la autora de la colección que nos haga unos videos de promoción, que se pueden colgar en su canal y que redireccionen las consultas a nuestra página web. Y tanto a ella como a otros autores les preguntamos si se sumaban a armar una reunión para compartir ideas.

—¡Y todo eso sin gastar nada extra! —agregaron de Administración. Los de Finanzas no podían creer todavía que no habían tenido que decir “no, no hay plata” ni una sola vez.

—Creemos que esa movida con los autores va a funcionar para armar una preventa —dijo el director comercial. Del Departamento Editorial nos van a mandar algunos textos e imágenes para fomentar interés en las librerías y, en paralelo, con el Área de Promoción vamos a darle los contenidos a la community.

Este es el comienzo de la reingeniería organizacional. Repensar a la organización desde el inicio, cuestionarnos cuál es nuestro negocio desde la mirada del cliente. Aún nos resta mucho camino por delante, por ejemplo, descubrir cómo vive sus experiencias.

4. El doctor Emmett Brown es un personaje ficticio de la saga Volver al futuro.

5. Escena final de Volver al futuro 1.

6. Frederick Taylor desarrolló en 1911 la administración científica, también conocida como taylorismo.

7. Henri Fayol desarrolló en 1900 la teoría clásica de la administración.

8. Jerga editorial para los vendedores.