Читать книгу Impuestos y cambio cultural en Bogotá, 1992-2011 - Paul Bromberg - Страница 20

El costo estimado del Plan de Desarrollo de la administración de Enrique Peñalosa, denominado “Por la Bogotá que queremos” era de 13,5 billones de pesos de 1998, los cuales serían financiados por medio de la generación de nuevos ingresos, nuevo endeudamiento, venta de acciones de la Empresa de Teléfonos de Bogotá y la descapitalización de la Empresa de Energía de Bogotá, estos últimos recursos factibles dadas las condiciones en que quedó el proceso adelantado por la administración anterior.

Acciones y resultados

Se diseñó un plan de racionalización tributaria (Concejo de Bogotá, 1998), en el cual se introdujo un esquema de preferencias para los estratos 1 y 2 del impuesto predial unificado. Igualmente, se redefinieron las características y el sistema de pago para los pequeños contribuyentes del impuesto de industria y comercio, y se eliminaron exenciones y tratamientos preferenciales que se presentaban en el recaudo y en el cobro de algunos tributos (Gutiérrez y Guzmán, 2000, p. 6).

Por medio del Acuerdo 6 de 1998 se buscó cerrar la brecha entre el valor de las obras y su beneficio. Del mismo modo se trazó un plan de control a la evasión y la morosidad tributaria:

Los resultados han sido efectivos, la gestión por fiscalización y cobro en 1999 y lo corrido a septiembre de 2000 alcanza un recaudo de $117 mil millones, superior en 12 % a la del periodo 1995-1998. Por primera vez, la administración de impuestos ha utilizado instrumentos como: 1) remate de predios por atrasos en pagos del Impuesto Predial; 2) actualización de la base de datos del Impuesto de Vehículos, que ha permitido hacer “redadas” en centros comerciales y parqueaderos públicos y privados y 3) outsourcing de cobro de cartera morosa de pequeños contribuyentes (Gutiérrez y Guzmán, 2000, p. 7).

Del mismo modo se generaron estrategias para mejorar la relación con los contribuyentes, y se continuó con la política de cultura tributaria:

… se ampliaron las campañas publicitarias, se organizaron seminarios y conferencias sobre el tema tributario y se realizaron estudios de evaluación del proyecto en la comunidad. En 1998, la Oficina de Cultura Tributaria se convirtió en la Subdirección de Cultura, desarrollando principalmente tres estrategias: Comunicación, Pedagogía e Investigación (Gutiérrez y Guzmán, 2000, p. 7).

Igualmente se persistió en la actualización tecnológica de la administración tributaria:

… el desarrollo de un nuevo sistema que integra las etapas del procedimiento tributario y sus vínculos con áreas de presupuesto, contabilidad, tesorería y gestión interna. Las ventajas en suministro de información de calidad, confiable y oportuna, la corrección de inconsistencias de incorporación y aplicación de pagos, el apoyo en procesos de fiscalización y cobro, y la mejora en el servicio al contribuyente redundan en una eficiente administración tributaria (Gutiérrez y Guzmán, 2000, p. 8).

A nivel coyuntural, no debe olvidarse la recesión económica que sufrió el país durante los años 1998 y 2001, y los recursos extraordinarios provenientes de la descapitalización de las empresas del sector eléctrico, fruto del proceso de capitalización de la Empresa de Energía de Bogotá que realizó la administración anterior.

En general, esta administración es la única en la que se han presentado, de un lado, reducción de ingresos tributarios, y de otro, la reducción del presupuesto de inversión programado, debido a las dificultades para su financiamiento (fracasó la venta de acciones de la ETB y no se contrató el crédito programado). Como consecuencia, el Plan de Desarrollo debió reducir a la mitad sus expectativas de gasto de inversión.