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1 Vorwort

Im Industrieanlagenbau gibt es keine Serienfertigung. Controllingstrategien, die in einem Projekt perfekte Ergebnisse zeigen, können im nächsten Projekt untauglich sein. Ein optimales Controlling erfordert, dass für jedes Projekt, die erforderlichen Prozesse neu überprüft werden. Optimales Controlling bedeutet hierbei das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Zu spät erkannte Abweichungen können meist nicht mehr korrigiert werden und führen zu einer Ergebnisverschlechterung. In dem Versuch, diesen Umstand zu vermeiden, werden mehr und mehr Daten im Controlling erfasst. Diese Vorgehensweise hat jedoch Nebenwirkungen:

 Die Kosten und der Aufwand für das Controlling steigen ständig;

 Der Anteil der Aktivitäten der Mitarbeiter aus der Produktion, die auf das Controlling entfallen, steigt ebenfalls ständig;

 Die Datenflut wird immer komplexer und weniger transparent;

Gerade die immer umfangreicher werdende Datenflut erzeugt eine Illusion, dass die komplexen Prozesse beherrscht werden. Trotzdem kommt es immer wieder zu Überraschungen, da kritische Größen nicht rechtzeitig erkannt wurden. Controlling ist keine komplexe Wissenschaft, die nur wenige Eingeweihte verstehen können. Wenn Controlling auf diesen hohen Sockel gehoben wird, schalten Mitarbeiter ihr intuitives Controlling ab. Die Verantwortung delegiert der Mitarbeiter auf die Instrumente des Controllings. Da der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch in einigen Unternehmen geköpft wird, überlässt man diese Aufgabe gerne dem Controller. Daneben existieren erfolgreiche Unternehmen, die neben der notwendigen und sinnvollen Auswertung von Datensätzen, auch einen wesentlichen Wert auf das Mitdenken der Mitarbeiter legen und einen entsprechenden Gestaltungsraum schaffen. Der Spezialist erkennt in seinem Umfeld oft intuitiv, dass in seinem – oder angrenzenden - Bereich ein Problem zu erwarten ist. Diese Informationen basieren dabei auf Erfahrung, Wissen und Einschätzungen, die kein auf Zahlen fixierter Controlling-Prozess erfassen kann. Diese Einschätzung ist jedoch für den Erfolg eines Projektes absolut notwendig. Je früher ein Eingreifen und Steuern möglich ist, desto geringer sind die Aufwendungen und Kosten, um das Projekt wieder auf den Plan zurückzuführen. Ein wichtiger Baustein eines erfolgreichen Projektes ist also „das Mitdenken“ der Mitarbeiter. Wenn Controlling zu abgehoben praktiziert wird, ergibt sich ein grundlegendes weiteres Problem. Auf eine erkannte Abweichung sollte mit der richtigen Maßnahme reagiert werden. Ein entwurzeltes Controlling, das zu arrogant ist, um mit der Basis zu reden, führt vielfach zu falschen Erkenntnissen, da es über die Ursachen Mutmaßungen anstellt. Es kommt folglich zu Entscheidungen, die von der Belegschaft nicht verstanden und meist nur noch zynisch kommentiert werden.

Fast alle Mitarbeiter in einem Projekt haben ein technisches Studium oder Ausbildung absolviert. Ohne betriebswirtschaftliches und juristisches Basis-Wissen fehlt jedoch eine wesentliche Komponente, die über den Erfolg eines Projektes entscheidend sein kann. In allen Projekten ist es erforderlich, dass alle Fachgebiete optimal zusammenspielen. Die Übergänge sind in der Realität fließend, so dass unterschiedliche Themenbereiche, parallel aktiv werden. Der Projektleiter als Choreograph, benötigt ein grundsätzliches Wissen, um die jeweiligen Prozesse anzustoßen und zu überwachen. Die Mitarbeiter benötigen dieses Wissen, um relevante Situationen frühzeitig identifizieren zu können.

Um ein Projekt erfolgreich zu steuern, ist ein angemessener Controlling-Prozess erforderlich. Controlling ist die regelmäßige Analyse der Abläufe, Kosten, und Termine, so dass Maßnahmen eingeleitet werden können, wenn die geplante Vorgabe verlassen wird. Die üblichen historischen Auswertungen basieren auf passiven Parametern, wie Termine, Kosten und Qualität. Daneben spielen aktive Parameter, wie Änderungsprozesse, Schnittstellen und Ereignismanagement, gerade im Industrieanlagenbau eine entscheidende Rolle, um ein frühzeitiges Reagieren auf Abweichungen zu ermöglichen. Gerade im Anlagenbau sind vielfältige Störungen an der Tagesordnung. Es gilt jedes Mal zu prüfen, wer für die Störung verantwortlich ist und ob z.B. vertragliche Maßnahmen ergriffen werden sollten, um einen Schaden (Kosten) zu vermeiden oder einen Anspruch zu behalten.

Controlling spielt eine wesentliche Rolle für das Contract- & Claims-Management. Je früher eine Abweichung erkannt wird, desto eher lassen sich Maßnahmen ergreifen, die in Summe dem Projekt zugutekommen. Dieses Buch beschäftigt sich mit den wesentlichen Voraussetzungen, um einen effizienten Controlling-Prozess, als Basis für ein Contract- & Claim- Management, in einem Projekt zu etablieren. Ziel ist die Aufbereitung des komplexen Projektes in eine plan- und steuerbare Struktur. Die Definition einer Baseline, als Basis für Controlling-Prozesse, ermöglicht ein effizientes Änderungsmanagement. Auswirkung und Kosten der Änderung sind vor der Durchführung bekannt. Zusätzliches Potential für Change Ordern (Änderungen des Vertragsgegenstandes) wird frühzeitig identifiziert, so dass nur bezahlte Änderungen umgesetzt werden. Störungen bzw. Mehraufwand, der durch Andere zu vertreten ist, wird frühzeitig erkannt, so dass eine ausführliche Dokumentation zur Durchsetzung des Schadensersatzes angelegt werden kann.

Im Rahmen der Reihe „Knowledge Series“, hat die „Contract Academy“ Bücher erstellt, die die Abläufe des Vertrags- und Claims-Managements beschreiben:

 Band I: Vertragsmanagement im Projektgeschäft

 Band II: Projektcontrolling: Ansprüche identiffizieren

 Band III: Claims-Management: Ansprüche bewerten

 Band IV: Das Pro:Claim-Konzept: Claims erfolgreich verhandeln

2 Projekt-Controlling im Industrieanlagenbau

Controlling wird häufig als „Verfolgen der kommerziellen Entwicklung eines Unternehmens oder eines Projektes“ bezeichnet. Konsequenterweise werden die kommerziellen Buchungssysteme intensiv genutzt, um aus den historisch belegten Fakten eine Aussage über den Zustand des Projektes zu erhalten. Dies mag eine Vorgehensweise sein, die bei automatisierten und standardisierten Prozessen, wie sie in der Massenfertigung üblich sind, ausreichend ist. In der Investitionsgüterindustrie führt dieses Vorgehen jedoch zu einer viel zu späten Erkenntnis, dass der Plan verlassen wurde. Die Aufgabe eines Controllingprozesses soll es sein, Störungen so früh zu erkennen, dass Maßnahmen eingeleitet werden können, bevor eine Kostenauswirkung stattgefunden hat. Denn ungeplante Kosten sind gleichbedeutend mit Verlust an Profit. Controlling ist ein funktionsübergreifendes Führungsinstrument, das die Unternehmens- oder Projekt-Leitung bei ihren Entscheidungen unterstützen soll (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 11). Die Definition des Controllings entspricht gemäß DIN 69904 (DIN 69904 Projektmanagementsysteme ) Abschnitt 5.17 wie folgt:

Betriebswirtschaftliches Controlling:

Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen.

Technisches Controlling:

Überprüfung der technischen Gebrauchswerte

Der Wortstamm des Begriffes Controlling stammt zwar aus dem Englischen, existiert aber in dieser Bedeutung nur im Deutschen. Im anglikanischen Sprachraum wird der Teil des Controlling, der sich mit der Prüfung von Buchhaltungsdaten beschäftigt, als „Auditing“ bezeichnet. Die Funktionsträger des Controllings sind im englischen Sprachraum spezielle Handlungsgehilfen in der Buchhaltung, insbesondere in der Anlagen- und Finanzbuchhaltung sowie bis heute als spezielle Ausprägung des öffentlich bestellten Kämmerers bei der Aufstellung von Haushalts- und Geschäftsplänen.

2.1 Ergebniserosion

2.1.1 Die schleichende Abweichung

Es gibt klar formulierte Änderungen und offensichtliche Störungen, die sofort erkannt werden. Der Controlling-Prozess soll aber vor allem die Abweichungen erkennen, die sich schleichend auf das Projekt auswirken. Die Auswirkung wird meist erst dann erkannt, wenn irreversible Kosten angefallen sind. Die folgende Auswertung zeigt in einer Übersicht, in welchen typischen Zeiträumen eine schleichende Mehrung erkannt wird. Der Zeitraum der Erkennungszeit bezieht sich auf die erste Möglichkeit bis zur Identifikation der Mehrkosten im Cost-Report.

Abb. 1 Typische Erkennungszeit bei unterschiedlich großen Änderungen (Als Grundlage dienten vier Großprojekte, die durch den Autor untersucht wurden.)

Eine weit verbreitete Meinung lautet, dass sich bei kleinen Änderungen der zusätzliche Aufwand zum Controlling bzw. zum Claims-Management nicht lohnt. Der Aufwand wäre ein Nullsummenspiel, da die Einsparung durch z.B. besseres Controlling, durch die Kosten für das Controlling aufgebraucht würde. Die tatsächlichen Änderungen in einem Projekt des Industrieanlagenbaus liegen in der Größenordnung von 20% – 30% des Auftragswertes. Dadurch, dass sich Änderungen sowohl kostenreduzierend als auch kostenerhöhend auswirken, wird eine Größenordnung von etwa 50% der tatsächlichen Änderungen gegenseitig aufgehoben Als Grundlage dienten vier Großprojekte, die durch den Autor untersucht wurden (Vergl. Kapitel 8.1.2 „Versteckte Prozessfehler“), so dass in den meisten Projekten der finanziell gemessene Wert bei 10% – 15% liegt. Ein typisches Großprojekt hat einen angenommen Auftragswert von 150 Mio. €. Bei 25% Änderungen sind dies insgesamt Änderungen von ca. 38 Mio. €. Von diesen 38 Mio. € werden nach der oben aufgeführten Tabelle 15% selten oder nie rechtzeitig erkannt, was einem Wert von 5,7 Mio. € entspricht. Die Anfänge dieser schleichenden Mehrungen werden in den meisten Fällen nicht erkannt. Erst wenn Kosten, über einer bestimmten Größenordnung angefallen sind, ist klar, dass eine Störung aufgetreten sein muss. Dem schließen sich aufwendige Untersuchungen an, um die Ursache der Mehrkosten heraus zu finden. In der obigen Tabelle wird aufgezeigt, dass viele kleine Änderungen auftreten, die so gut wie nie separat erfasst werden, aber bei dem Beispiel einen Gesamtwert von 5 Mio. € repräsentieren. Diese Mehrkosten werden regelmäßig durch die pauschale Rückstellung gedeckt, die für unvorhergesehenes aufgebraucht wird. Dabei handelt es sich jedoch um Kosten, die in einem anderen Projekt als Profit erwirtschaftet werden müssten. Die Gründe für das späte Erkennen von Abweichungen im Industrieanlagenbau werden mit der folgenden Grafik verdeutlicht:

Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings

Es dauert einige Zeit (Totzeit), bis die Auswirkung einer Prozessstörung Eingang in die passiven Controlling-Größen (Datenerfassung) finden. Je nach Granulierung der Stichprobengröße im Controlling dauert es wiederum einige Zeit, bis eine Auswirkung gegenüber der Planung in den Ergebnissen erkannt wird. In der Zwischenzeit entstehen jedoch irreversible Mehrkosten. Das sind Kosten, die auch bei sofort eingeleiteten Gegenmaßnahmen nicht mehr zu vermeiden sind.

2.1.2 Ursachenanalyse bei Abweichungen im Projekt

Spätestens wenn das Projekt abgeschlossen wird, lassen sich die negativen Abweichungen gegenüber der ursprünglichen Planung erkennen. Vielfach wird dann im Nachgang versucht, die Ursachen für diese Abweichungen zu identifizieren. Dabei werden auf Mittel und Methoden der Qualitätskostenanalyse (Weitere Ausführungen finden sich im Kapitel 8.2 „Methoden der Qualitätskostenanalyse“

) zurückgegriffen. Es zeigt sich jedoch, dass je nachdem, wer diese Analysen durchführt, unterschiedliche Ergebnisse herauskommen. Die Zusammenhänge sind oft komplex, so dass nicht unbedingt das objektive Ergebnis präsentiert wird, sondern eine Argumentation, die den Zwecken des Analysierenden entgegen kommt. Dies lässt sich sehr einfach dadurch bewerkstelligen, dass eine Spur nur so lange zurückverfolgt wird, bis eine genehme Ursache identifiziert wurde.

Abb. 3 Fehlerfortpflanzung und Ursachenanalyse

Von dem gravierenden Fehler am Ende der Prozesskette arbeitet man sich langsam zum Ursprung. Ein betroffener Mitarbeiter wird so lange an den Ursachen forschen, bis das Problem aus seinem Verantwortungsbereich verschwunden ist. Die Fehler in der Logik wird der betroffene Mitarbeiter auf die fehlenden Prozessparameter zurückführen und danach wenig Ehrgeiz entwickeln, noch weiter an den Ursachen zu forschen. Doch genau das ist das Problem für das Controlling. Den Fehler erst dann zu identifizieren, wenn der Schadensfall eingetreten ist, dient nicht dazu, das Ergebnis zu halten oder zu verbessern. Die Totzeit in den lange laufenden Prozessketten führt zu einem Nachwirken der Ursprungsstörung, die das Ergebnis weiter verschlechtert, so dass selbst ein sofortiges Eingreifen und Steuern (Controlling) nur noch bedingt Wirkungen zeigt. Nur dann, wenn erkannt wird, wo die Abweichungen tatsächlich entstehen und die Anatomie des Ablaufs einigermaßen verstanden wird, kann ein effizienter Controllingprozess etabliert werden.

Die folgende Darstellung zeigt einen Arbeitsprozess und verschiedene Ursachen für Störungen, die zu einem Fehler am Ende des Arbeitspaketes führen. Dabei zeigt sich, dass die maßgeblichen Gründe einer Abweichung nicht in dem betroffenen Arbeitspaket, dass die Abweichung aufzeigt, zu suchen sind, sondern hauptsächlich bei Aktivitäten, die im Vorfeld des Arbeitspaketes durchgeführt wurden. Nur dann, wenn gezielte Messungen an den vorhergehenden Schnittstellen vorgenommen werden, lassen sich die nachfolgenden Fehler vermeiden.

Abb. 4 Typische Fehlerursachen in einem Planungsprozess

Ein Fehler pflanzt sich sequentiell fort. Wenn die Grundlagen für eine Tätigkeit bereits Fehler aufzeigt, so führt dies automatisch, zu einem fehlerhaften Ergebnis der nachfolgenden Tätigkeit. Die obige Grafik zeigt eine Hitliste, der maßgeblichen Störungen, die zu einem Fehler im Arbeitspaket führen. Interessant ist, dass die Design-Information, als Basis der Tätigkeit, den größten Anteil an der Fehlerverteilung besitzt. In dem späteren Kapitel Schnittstellenmanagement wird gezielt auf die Controlling-Maßnahmen und Zusammenhänge eingegangen.

2.1.3 Methoden des Controlling

Controlling hat die Aufgabe, die Abläufe in einem Projekt zu überwachen. Der Sinn besteht darin, möglichst früh Änderungen und Abweichungen von der Projektplanung zu erkennen, so dass das Projekt wieder auf die geplanten Parameter zurückgeführt werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen, wird auf existierende Daten zurückgegriffen, um eine historische Auswertung vorzunehmen. Daneben können diese historischen Daten genutzt werden, um Aussagen zur zukünftigen Entwicklung abzugeben. Als weiteres Feld dient die Prävention, die durch geeignete Maßnahmen, das Risiko, zusätzlicher Kosten vermeiden soll. Die folgende Übersicht zeigt die drei Gruppen.

Abb. 5 Methoden des Controlling

Historisch

Die historische Methode basiert auf ermittelten Fakten. In diesen Fällen liegt das Ereignis, das für die Abweichung zuständig ist, in der Vergangenheit (z.B. Planungsfehler). Es kann damit nur begrenzt Einfluss genommen werden, um mittels gezielter Gegenmaßnahmen die Auswirkung einer Störung zu eliminieren. Wenn in den Auswertungen eine Überschreitung der Kosten oder Termine erkannt wird (Soll-Ist Vergleich), sind bereits Kosten angefallen. Häufig ist es nicht mehr möglich, diese Kosten zu vermeiden. Auch der Versuch, einen Claim zu stellen, ist dann nur von begrenztem Erfolg, da eine unkontrollierte Kostenentwicklung meist nur teilweise, wenn überhaupt ersetzt wird. Eine wesentliche Zielrichtung hebt also darauf ab, dass mit Hilfe einer Qualitätskosten-Analyse untersucht wird, wie sich derartige Vorgänge in Zukunft vermeiden lassen.

Prognose

Die historischen Daten werden interpretiert und in die Zukunft extrapoliert. Dabei ergeben sich Prognosen für die zukünftige Entwicklung, die aufzeigen, ob der Plan eingehalten wird oder ob Tendenzen zu erkennen sind, dass der Plan verlassen wird. In den meisten Fällen sind durch bereits erfolgte Aktionen, Abweichungen aufgetreten. Diese tendenziellen Abweichungen lassen sich jedoch mit einem überschaubaren Aufwand durch entsprechende Gegenmaßnahmen, wieder auf den Plan zurückführen. Es handelt sich grundsätzlich um übliche Management-Methoden in einem Projekt, so dass Kosten, die entstanden sind, über die Methoden des Contract- und Claims-Management kompensiert werden.

Prävention

Neben der Soll-Ist Auswertung und der Prognose sollten weitere Größen im Controlling beachtet werden, die einen maßgeblichen Einfluss auf das Projekt und das Ergebnis haben können. Die bekanntesten Größen sind dabei die Risiken und Chancen. Um hier ein effektives Controlling zu ermöglichen, sollten aktive Größen zum Einsatz kommen. Dies funktioniert in erster Linie dadurch, dass möglichst alle Mitarbeiter die Vorgänge und Anzeichen kennen, so dass eine aktive frühzeitige Meldung von Ereignissen stattfindet. Neben dieser Sensibilisierung auf die Erkennungszeichen, spielt die Regelung der Informationsweitergabe eine wichtige Rolle. Eine weitere Hilfe stellt ein Frühwarnsystem (Vergl. Kapitel 1.2.4 „Frühwarnsysteme im Controlling“ ) dar, dass die Betroffenen frühzeitig sensibilisiert.

2.1.4 Unterschied: Klassisches Controlling - Projektcontrolling

Ein üblicher Controlling-Prozess beschränkt sich auf die regelmäßige Auswertung von passiven Controlling-Größen und nutzt mehrheitlich die Auswertungen aus dem Rechnungswesen. Diese Art des Controllings eignet sich regelmäßig bei standardisierten Abläufen (z.B. Massenfertigung). Ein Problem, dass so erkannt wird, kann für zukünftige Produkte vermieden werden. Im Industrieanlagenbau existieren jedoch nur selten Standards. Jedes Projekt ist eine Einzelfertigung und stellt daher zusätzliche Aufgaben an das Projekt-Controlling. Derartige Projekte erfordern ein individuell zugeschnittenes Projektcontrolling. Eine wichtige Maßnahme im Projektcontrolling betrifft die Abstimmung der Methoden, die auf die Randbedingungen und Zielsetzung des jeweiligen Projektes abgestimmt sein sollten. Durch den individuellen Charakter jedes Projektes, stellen sich möglicherweise dieselben Risiken, für verschiedene Projekte unterschiedlich dar. Neben technischen Risiken betrifft dies insbesondere landesspezifische und politische Risiken, die zum Teil nur unscharf erfasst werden können. Wenn für bestimmte Positionen kein Risiko existiert, so kann der entsprechende Aufwand im Controlling begrenzt werden. Dagegen sollten alle potentiellen Risiken identifiziert und durch geeignete Controllingmaßnahmen überwacht werden. Natürlich sollte ein Standard entwickelt werden, der als Basis in allen Projekten Anwendung findet. Daneben ist es jedoch erforderlich, für jedes Projekt, in Abhängigkeit der Chancen und Risiken zusätzliche Controllinggrößen zu definieren. Ein reines Befolgen der Standards führt dazu, dass ein blinder Bereich existiert, der Risiken unentdeckt lässt, die dann unerwartet das Ergebnis negativ beeinflussen. In der folgenden Tabelle finden Sie einen Vergleich wesentlicher Merkmale des Controlling-Prozesses.

Abb. 6 Unterschiede Projektcontrolling / klassisches Controlling

2.1.5 Aktive und passive Größen im Controlling

Controlling hat das Ziel, Abweichungen von der Projektplanung zu identifizieren und negative Effekte zu vermeiden. Negative Effekte lassen sich in nach geschalteten Größen, wie Mengen, Kosten oder Terminen ablesen. Maßnahmen sollten dagegen eingeleitet werden, bevor negative Effekte Auswirkungen auf das Ergebnis haben. Controlling im Anlagenbau erfordert somit passive und aktive Elemente, um eine rechtzeitige und ausreichende Prognose der Projektentwicklung zu ermöglichen.

Passive Größen

 Kosten

 Mengen

 Termine

 Qualität

Aktive Größen

 Chancen / Risiken

 Änderungen, Störungen, Ereignisse

 Claims

Abb. 7 Aktive und Passive Controlling-Größen

Passive Größen im Controlling sind von Ereignissen abhängig, die bereits eingetreten sind. Somit lässt sich häufig nur begrenzt Einfluss nehmen. Aktive Größen liegen zeitnah oder auch vor dem Ereignis, so dass präventive Maßnahmen ergriffen werden können, bevor ein negativer Effekt eintritt.

Controlling dient dazu, Risiken zu erkennen, die das Projektergebnis gefährden. Die folgende Übersicht zeigt die grundsätzlichen Bausteine, die in einem vollständigen Controlling-Prozess berücksichtigt werden sollten. Dabei handelt es sich zum Teil um erkannte Risiken, die bereits mit der Unterschrift unter den Vertrag identifiziert wurden und ständig beobachtet werden sollten. Zusammen mit den entsprechenden strategischen Maßnahmen lässt sich das Risiko reduzieren oder sogar vermeiden. Die Reduktion jedes Risikos auf Null, ist allerdings gleichbedeutend mit der Aufgabe des unternehmerischen Handelns. Als zweiter Ansatz spielen die aktiven Größen eine Rolle, die häufig für das Projekt individuell definiert werden müssen und z.B. an Schnittstellen fest gemacht werden. Die konventionellen Controlling-Methoden zur Überwachung der Termine und Kosten zeigen meist nur die Auswirkung von eingetretenen Risiken, die maximal noch reduziert, aber nicht mehr gänzlich vermieden werden können. Auf Ereignisse, die meist ungeplant und ohne Vorwarnung eintreten, gilt es sofort angemessen zu reagieren. Wichtig ist in diesem Punkt, dass frühzeitig die schuldige Partei identifiziert wird, um zum einen die Beweissicherung durchzuführen und zum anderen schadensmindernde Maßnahmen einzuleiten.

Abb. 8 Zyklische Analyse verschiedener Controlling-Elemente

Gemäß dieser Tabelle ist nach projektspezifischen und allgemeinen Methoden zu unterscheiden. Zusätzlich ist der Zyklus zu beachten, der zum einen wöchentliche und monatliche Analysen vorsieht, aber auch eine Systematik erfordert, die in der Lage ist, auf kritische Ereignisse sofort reagieren zu können. Die Regelung sollte klare Richtlinien beinhalten, die eine eindeutige Zuordnung des jeweils verantwortlichen Mitarbeiters, vornimmt. Der wesentliche Ansatz besteht vor allem darin, dass die Information über die Störung oder Abweichung und das damit verbundene Risiko für das Projekt, schnell an die richtigen Stellen im Management gelangt. Ziel soll es sein, mit geeigneten Maßnahmen, das Risiko für das Projekt zu reduzieren. Dies ist nur dann effizient möglich, wenn die Information über derartige Ereignisse in qualifizierter Form so früh wie möglich an die zuständigen Stellen mitgeteilt wird. Dies ist in den meisten Fällen der Projektleiter, der dann über die weiteren Schritte entscheidet. Bewährt hat sich die Systematik einer Meldungs-Eskalation, wie sie in Kapitel 1.3.6 beschreiben wird.

2.2 Controlling, Steuerung und Regelung

2.2.1 Regelungsprozesse in der Technik

Die Besonderheit bei geschlossenen Regelkreisen besteht darin, dass eine Eingangsgröße erst den gesamten Zyklus durchlaufen muss. Erst wenn der Zyklus abgeschlossen ist, liegen neue Werte vor, die als Messgröße eine Abweichung anzeigen. Diese Zeit, zwischen dem Ereignis, dass zu einer Abweichung im Ergebnis führt und dem Erkennen, dass eine Abweichung vorliegt, nennt man „Totzeit“. Im technischen Bereich gibt es viele unterschiedliche Regel- und Steuerungskonzepte, die zur optimalen Beherrschung von Prozessen entwickelt wurden. Ein einfacher Regelungs-Prozess für eine manuelle Niveau-Regelung hat das folgende Aussehen:

Abb. 9 Einfacher Regelprozess

Bei diesem einfachen Regelprozess, wird der Füllstand in einem Behälter geregelt. Das Ziel liegt darin, den Füllstand möglichst genau auf einem Niveau zu halten. Durch den Ablauf am Boden fließt sporadisch Flüssigkeit ab, so dass der Zulauf über das Ventil geregelt werden muss. Sie werden sicher erkannt haben, dass es sich um das Prinzip der Toilettenspülung handelt. Dabei ist der Regler jedoch eine starre mechanische Konstruktion, die das Ventil bei Erreichen eines Niveaus im Spülkasten schließt. Die Maßnahme ist das Öffnen des Ventils, um den Prozess wieder an den Sollzustand (gefüllter Behälter) heranzuführen. Je nachdem, wie weit das Niveau absinkt, ist das Ventil mehr oder weniger geöffnet. In der Industrie gibt es bei den meisten Vorgängen die Forderung, dass der Sollzustand (Behälter gefüllt bis zum vorgegebenen Soll-Niveau) möglichst nicht verlassen und ansonsten so schnell, wie möglich wieder hergestellt wird. Gerade dann, wenn zusätzliche Faktoren (Störgrößen), wie z.B. weitere Verbraucher, die zusätzlich das Niveau absenken, existieren, wird die Aufgabe, das Niveau zu halten immer schwieriger. Eine Möglichkeit besteht darin, dass in dem Moment, in dem registriert wird, dass andere Verbraucher Flüssigkeit entnehmen, sofort das Ventil weit über den Wert geöffnet wird, der eigentlich dem Niveau entsprechen würde. Man spricht auch von einer „Störgrößenaufschaltung“, die auf Basis von berechneten Formeln, zusätzlich zum Regelkreis in den Prozess eingreift. Die Industrie untersucht diese Prozesse sehr aufwendig, um Regeln zu entwickeln, die erkennen lassen, wie diese Störgrößen, die einen Prozess beeinflussen, optimal genutzt werden können, um den Sollzustand möglichst nicht zu verlassen. Diese Störgrößen werden dann zur Vor-Steuerung des Prozesses genutzt. Das bedeutet, dass noch bevor die Regelung reagiert, die Eingangsgröße des Prozesses entsprechend den festgelegten Regeln verändert wird. Dieser Einfluss darf auf der anderen Seite nicht unkontrolliert lange auf den Prozess einwirken, da sonst ein Überschwingen in die andere Richtung erfolgt. Der Regler ist also grundsätzlich in der Lage, den Grundprozess wieder auf den geplanten Sollwert zurückzuführen. Dies kann aber bedeuten, dass die eingetretene Abweichung zu Nebeneffekten führt, die die Wirtschaftlichkeit in Frage stellen. Also gibt es die Anforderung, dass der Prozess möglichst schnell ohne negative Effekte wieder auf den Sollzustand zurückgefahren wird.

Abb. 10 Schwingung im Regelprozess

2.2.2 Regelungsprozess im Controlling

Controlling wird gerne als geschlossener Regelkreis betrachtet. Dabei besteht Controlling aus unterschiedlichen Elementen, die in Summe verhindern sollen, dass die Entwicklung des Unternehmen oder Projektes von dem geplanten Kurs abweicht.

Abb. 11 Regelkreis des Controlling

Wenn dieses Schema auf einen Controllingprozess übertragen werden soll, so lassen sich zwei Bereiche identifizieren:

Das Problem besteht darin, dass jedes Projekt seine eigenen Parameter besitzt, die eine unterschiedliche Auswirkung auf das Ergebnis haben können. Die angemessene Bewertung der jeweiligen Messgrößen basiert maßgeblich auf der Erfahrung des Controllers. Controlling bedeutet die umfängliche Erfassung von Faktoren, die Erkennen lassen, dass der Sollzustand verlassen wird. Wenn das vorhergehende Bild auf den Controlling-Prozess eines Unternehmens oder Projektes übertragen wird, so zeigen sich folgende Parallelen. Die hauptsächlichen Regelgrößen sind

 Termine

 Kosten

 Qualität

Die Erfassung und Auswertung dieser Regelgrößen könnte als Grundprozess betrachtet werden. Die etablierten Kontierungs-Systeme erfassen die Rechnungen und Belege für Materialbestellungen und können somit, z.B. den Kostenanfall oder Leistungsmengen, als Regelgröße nutzen. Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, reagiert die Regelung erst bei der Änderung der Ausgangsgröße. Im übertragenen Sinne würde ein Fahrzeug erst gegen einen Baum fahren, bevor der Richtungswechsel eingeleitet wird. Steuerung versucht dagegen im Vorfeld die Hindernisse zu vermeiden.

2.2.3 Aktive Controllinggrößen

Wie in dem vorhergehenden Kapitel beschrieben, existiert bei einem Regel-Prozess eine Totzeit (Vergl. Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings), innerhalb der eine Störung nicht erkannt wird. Dies führt in vielen Fällen zu wirtschaftlichen Verlusten, da erst nach dieser Totzeit reagiert wird. Es gilt also weitere Messgrößen oder Indikatoren zu identifizieren, die frühzeitig eine Aussage hinsichtlich der Auswirkung auf den Prozess besitzen. Um frühzeitig reagieren zu können, sind Indikatoren erforderlich, die auf der Ebene der Sachbearbeiter angesiedelt sein sollten. Nicht erst, wenn die Summe der Aktivitäten der Sachbearbeiter eine Abweichung erkennen lässt, sondern möglichst bevor die Mitarbeiter mit einer ungewollten Aktivität beginnen, sollte eine Abweichung identifiziert werden. An diesem Punkt spielt das Baseline-Management eine wesentliche Rolle. Der Controller nutzt ein globales System, das grundsätzliche Abweichungen der Regelgrößen erkennt. In einer deutlich detaillierteren Variante, sollte dagegen jeder Mitarbeiter sein eigenes Controlling-System (Diese “gestapelten” Regelkreise werden Kaskadenregelung genannt

) etablieren, damit er Abweichungen von den geplanten Vorgaben sofort erkennt.

Abb. 12 Etablieren von aktiven Controllinggrößen beim Design-Input

Je nachdem, welche Prozessgröße ausschlaggebend ist, lassen sich unterschiedliche Elemente als Eingangsgröße überwachen. Der folgende Abschnitt zeigt einige Beispiele, welche Eingangsgrößen untersucht werden sollten.

Basis-Regelgröße Termine

Erst dann zu reagieren, wenn der End-Termin überschritten ist, ist eindeutig zu spät. Also sollten Zwischentermine vereinbart werden, die eine Abweichung erkennen lassen und es ermöglichen, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren. Termine sind sehr kritisch, da sie dem Auftraggeber leicht ermöglichen, anhand von vereinbarten Vertragsstrafen einen Schadensersatzanspruch durchzusetzen. Dem Auftragnehmer fällt es dagegen häufig schwer, seinen Schaden in Form von Produktivitätsverlusten aufzuzeigen. Als Indikatoren gelten alle Ereignisse, die einen potentiellen Verzug bewirken können. Neben Terminen, die im Vertrag vereinbart sind, gibt es diverse interne Termine, die eingehalten werden müssen. In der Planung sind dies z.B. die Vorgaben (Design Input) zur Planung oder auch Fristen, bei Fragen an den Auftraggeber oder bei Genehmigungsverfahren. Als weitere Störgrößen kommen Änderungen hinzu, die aufgrund technischer Erfordernisse oder aufgrund von Kundenwünschen die jeweiligen Arbeiten beeinflussen. Auf der Baustelle haben Lieferverzüge, Behinderungen oder Änderungen der Methoden einen wesentlichen Einfluss auf die Termine. Im anglo-amerikanischen System ist es üblich, für diese Aufgaben Quantity Surveyor einzusetzen, die alle Störungen untersuchen um rechtzeitig reagieren zu können.

Basis-Regelgröße Kosten

Kosten sind in den meisten Firmen die am leichtesten aufzufindende Regelgröße, da sie einfach aus den etablierten Kontierungs-Systemen abgeleitet werden können. Das Problem ist dabei, dass Kosten meist nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Methode, diese Kosten zu regeln, basiert darauf, dass ein System von Kontierungselementen geschaffen wird, bei dem eine feine Granulierung der Kostenpositionen vorgenommen wird. Diese Einzelpositionen werden dann überprüft. Leider gibt es auch hier zum Teil erhebliche Totzeiten. Eine Planungsleistung, die eine Änderung der Massen (Beton, Stahl, Instrumente) zur Folge hat, wird vermutlich nicht auffallen, wenn sie im Rahmen des vorgesehenen Budgets abgewickelt werden kann. Wenn dann zu einem späteren Zeitpunkt (teilweise erst Monate nach der Planungsleistung) die Bestellungen definiert werden, fallen die erhöhten Kosten das erste Mal auf. Zu diesem Zeitpunkt ist es häufig nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll, die Planung zurückzunehmen. Möglicherweise sind Pläne genehmigt, Vorgaben an Lieferanten zur Fertigung auf Basis dieser Pläne erteilt worden oder sonstige Randbedingungen geschaffen, die ein zurückrudern erschweren. Indikatoren für eine Kostenüberschreitung stammen zum einen aus dem Bereich der Massen und Mengen und zum anderen aus dem Bereich der Stundenleistung. Dem Controller ist es bei Großprojekten häufig nicht zumutbar, jedes Element des Massenmaterials zu kontrollieren. Er würde eine Überschreitung erst registrieren, wenn die Gesamtmengen überschritten sind. Es ist also unabdingbar, dass der Controlling-Prozess auf die Ebene des Sachbearbeiters herunter gebrochen wird, der in seiner Kostenverantwortung eine Überschreitung seines Plans aktiv meldet. Ein effizientes System sollte daher die Mitarbeiter direkt in die Lage versetzen, Abweichungen zu erkennen und so zu dokumentieren, dass aussagekräftige Prognosen vorliegen, bevor Kosten entstanden sind.

Basis-Regelgröße Qualität

Probleme in der Qualität führen zu Nachbesserungen und damit zu Kosten und Terminverzügen. Leider werden Qualitätsprobleme häufig erst dann erkannt, wenn die betroffenen Leistungen benötigt werden. Damit zeigt sich, dass sich Qualität nur schlecht als Regelgröße eignet. Um dem zu begegnen, sieht das Qualitäts-Management Tests, Proben und Abnahmen vor, die zu definierten Zeitpunkten eine Indikation einer möglichen Abweichung ermöglichen (Vergl. Abb. 162 Verschiedene Arten von Qualitätskosten).

Das Arbeitspaket als Regelgröße

Um Abweichungen zwischen der Planung und dem aktuellen Status frühzeitig zu ermitteln, dient das Controlling der Arbeitspakete. Eine feine Abstufung der Arbeitspakete erhöht bis zu einer Grenze die Qualität der Indikatoren. Es ist ökonomisch nicht sinnvoll, jede Schraube zu verfolgen. Es geht darum, die wesentlichen Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Kosten oder Termine auswirken. Die Erfahrung zeigt, je mehr Möglichkeiten zur Auswahl angeboten werden, desto ungenauer wird die Verfolgung durch die Mitarbeiter (Vergl. Seite 2-77 Abb. 43 Aufwand, Genauigkeit und Granulierung). Auch wenn tatsächlich die Werte in einem Bereich überschritten sind, würde der Mitarbeiter diese negativen Bilanzen auf andere Positionen verteilen, die noch Luft haben. Eine anschließende Analyse der Daten würde also keine sachgerechten Ergebnisse liefern.

2.2.4 Frühwarnsysteme im Controlling

Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten. Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine) als auch um eine Sammelversendung handeln, die nur komplett verschickt werden soll. Die Verspätung einer einzigen Zulieferung kann dabei den gesamten Vorgang zum Erliegen bringen. Eine weitere Montage an der Maschine ist nicht möglich, da zuerst der Motor eingebaut sein muss, bevor weitere Montagen erfolgen können. Die Versendung kann nicht erfolgen, so dass auf das nächste Schiff gewartet werden muss. Kleine Fehler können unter Umständen erhebliche Auswirkungen haben.

Ein Frühwarnsystem sollte die Parteien auf eine mögliche Gefährdung hinweisen, die eine rechtzeitige Reaktion zulässt. Es leuchtet jedem ein, dass der Kommentar eines Beifahrers bei Fahrtantritt, dass in einer Stunde eine Ampel passiert wird, die unter Umständen rot sein könnte, wenig hilfreich ist. Kurz vor Erreichen der Kreuzung ist solch ein Hinweis jedoch dienlich, die Aufmerksamkeit des Fahrers auf die besonderen Gegebenheiten hinzuweisen. Ähnliche Frühwarnsysteme lassen sich ohne großen Aufwand auch in der Projektabwicklung etablieren. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozess, bei dem neben den aktiven Größen auch ein Frühwarnsystem etabliert wurde.

Abb. 13 Controllingprozess mit Frühwarnsystem

Derartige Frühwarnsysteme dienen dazu, das Zusammenwirken unterschiedlicher Einheiten, zu einem bestimmten Zeitpunkt, sicher zu stellen.

2.2.5 Überwachen von internen und externen Prozess-Störungen

Theoretisch lässt sich jede Schraube in einem Unternehmen in einem Controlling-Prozess erfassen. Der damit verbundene Aufwand rechtfertigt dann jedoch nicht mehr das Ergebnis. Dazu kommt, dass die Datenflut systematisch organisiert werden muss, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Dazu werden die Prozesse in einzelne Elemente unterbrochen. An den Schnittstellen lassen sich die Prozesse überwachen, idem ein Soll mit einem Ist verglichen wird. Die folgende Darstellung zeigt einen Prozessschritt und die Möglichkeiten, innerhalb dieser Bearbeitung durch Fehler ein falsches Ergebnis zu produzieren.

Abb. 14 Fehler in einem Prozessschritt

Der erforderliche und sinnvolle Controlling-Prozess sollte auf die jeweiligen Arbeitsabläufe und tatsächlichen Risiken abgestimmt werden. Der Zweck des Controllings ist es, möglichst frühzeitig eine Abweichung vom Plan zu erkennen. Eine Abweichung wird durch eine Störung hervorgerufen. Die passiven Controllinggrößen (Kosten, Termine) zeigen durch das Abweichen von der Vorgabe an, dass eine Störung aufgetreten ist. Das Ziel sollte es sein, die aktiven Größen zu identifizieren, um einen geeigneten Controlling-Prozess zu entwickeln. Abteilungsinterne Störungen werden z.B. durch fehlende Mitarbeiter, mangelhafte Qualifikationen oder auch einfach durch Fehler verursacht. Als Ergebnis zeigt sich, je nach Schwere der Störung, möglicherweise eine Auswirkung im Projekt. Diese Auswirkung lässt sich über die passiven Controlling-Größen erkennen. In den meisten Fällen verfügen Abteilungs-Gruppen über abteilungsinterne Instrumente, um Störungen rechtzeitig zu erkennen und möglichst zu kompensieren. Da der Fehler oder die Störung durch die eigene Gruppe verursacht wurde, besteht ein großes Interesse, dass die Auswirkung auf die verantwortliche Gruppe begrenzt bleibt.

Die Erfahrung zeigt, dass es in einem Unternehmen im Grunde keinen Anlass gibt, den Mitarbeitern grundsätzlich Sabotage oder Schlechtleistung zu unterstellen. Da es sich um ihren eigenen Arbeitsplatz handelt, besteht im Gegensatz dazu ein sehr hohes Interesse, dass es der Firma gut geht. Diese Erfahrung wird durch Analysen in einigen Unternehmen gestützt, die aufzeigen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich den Ehrgeiz besitzen ihre jeweilige Tätigkeit innerhalb der Abteilung möglichst gut zu leisten, bzw. sogar zu verbessern. Die detaillierte Controlling-Verantwortung für diese abteilungsinternen Abläufe kann und sollte also weiter in der Hoheit der Abteilung bleiben. Sofern ein grundsätzliches Problem in diesen Abläufen besteht, lässt sich dies über die passiven Controlling-Größen erkennen und langfristig korrigieren.

Abb. 15 Störungen im Arbeits-Prozess

Dagegen ist es sinnvoll Anreize zu schaffen, dass Störungen, die einen Einfluss auf nachfolgende Prozessschritte haben können, rechtzeitig gemeldet werden. Abteilungsexterne Störungen können sowohl durch andere Abteilungen, als auch durch Kunden, Auftraggeber und Unter-Auftragnehmer verursacht werden. Da die betroffene Abteilung nicht für die Ursache verantwortlich ist, sondern einen externen „Schuldigen“ hat, besteht auch nur ein begrenzter Anreiz, den zusätzlichen Aufwand, der mit der Störung verbunden ist, mit dem ursprünglich zugewiesenen Budget zu kompensieren. Dies wird unterstützt, wenn der Controlling-Prozess die Überschreitung identifiziert und eine nicht rechtzeitig gemeldete Budgetüberschreitung zu entsprechenden Diskussionen mit der Geschäftsleitung führt.

Die Anforderung an den Controlling-Prozess lautet, möglichst frühzeitig jede Störung zu erkennen, um die Auswirkungen dieser Zusammenhänge in einem Unternehmen zu reduzieren. Eine wichtige Methode besteht darin, dass jede Störung, für alle erkennbar erfasst und dokumentiert wird. Lösungen und Aktionen lassen sich dann gezielt steuern und zuordnen. Nur wenn Störungen in einem Grau-Bereich existieren, lassen sie sich „manipulieren“. Ein wichtiges Instrument ist dabei das Ereignis-Management. Dabei werden eindeutige Abläufe formuliert, die in Form von Richtlinien einen bindenden Charakter erhalten. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Störungen und die Anforderung an die Methode.

Abb. 16 Störungen und Methoden der Erfassung