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Оглавление2.3 Organisation und Projekt-Controlling
In der Investitionsgüterindustrie spielen verschiedene Formen des Controllings eine Rolle. Um das Projektziel zu erreichen, besitzt der Projektleiter die Verantwortung für die Leistungsmengen und Leistungsziele. Gewöhnlich wird das Projektgeschäft über die Leistungsmengen gesteuert, bei dem die eingesetzten Arbeitsstunden, Fremdleistungen und Materialeinsatzmengen einem Controlling-Prozess unterworfen werden. In vielen Lehrbüchern findet sich die folgende Beschreibung für die Bausteine in einem Controlling-Prozess:
Planung der Sollvorgaben über den Projektzeitraum
Erfassen der Istwerte in periodischen Abständen
Analyse der Projektentwicklung unter Berücksichtigung von bekannten Störgrößen
Regelmäßige Präsentation der aufbereiteten Informationen
Diese klassische Sicht besitzt jedoch einen gravierenden Mangel. Die Auswertung basiert auf historischen Daten, die zwei wesentliche Kritikpunkte besitzen:
1) Prognosen sind nur in einem begrenzten Rahmen möglich;
2) Eine Abweichung muss mit ihren Auswirkungen eingetreten sein, damit sie erkannt werden kann.
Durch den engen und meist kritischen Zusammenhang zwischen der Abweichung und den erforderlichen Maßnahmen, ist eine sehr enge Kooperation zwischen dem Controller und den Mitarbeitern erforderlich, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Da der Controller zentral für alle Abweichung verantwortlich ist, könnte man ihn als den Störungs-Projektleiter betrachten der optionale Lösungsmöglichkeit vorbereiten sollte, die dann in einem Projektteam entschieden werden. Dazu gehört, dass Controlling sich auch auf unscharfe Faktoren beziehen muss, die frühzeitige Prognosen ermöglichen. Es wird immer stärker zu einem Instrument, von dem erwartet wird, dass Vorschläge zur Betriebsführung unterbreitet werden. Controlling basierte ursprünglich nur darauf, dass Daten erfasst und graphisch oder tabellarisch präsentiert wurden. Es werden immer häufiger zusätzliche Ansprüche formuliert, wobei vom Controlling auch Handlungsabfolgen definiert werden sollen, die so als Entscheidungsvorlage dem Management empfohlen werden können. Damit gibt sich das Controlling als eigenes Teilsystem eines Unternehmens eine Autonomie, die das komplexe Verhalten anderer Systeme (Abteilungen) gezielt und kontinuierlich beurteilen soll. Langfristige Verhaltensanalysen ermöglichen somit eine ständige Optimierung der Abläufe, indem die Thesen durch Maßnahmen umgesetzt und die Auswirkungen kontinuierlich überwacht werden. Daraus ergeben sich zwei Anforderungen an das Controlling:
1 Erkennen von sofortigem Handlungsbedarf und Vorschlag von Steuerungs-Maßnahmen
2 Grundsätzliche Verbesserung der Abläufe im Unternehmen (Zusammenspiel der Abteilungen);
Die Finanzbuchhaltung basiert auf Fakten. ihre Stärke ist die Bilanz und die Kostenrechnung. Das wichtigste Mittel zur Steuerung erfolgreicher Projekte ist aber die Kenntnis der Zukunft, also der Kostenerwartung. Auf Basis der Daten aus dem Rechnungswesen, werden Projektberichte erstellt, die allesamt nur eine Vergangenheit auswerten können. Bei der Aussage zur Kostenerwartung wurden diese Berichte meist nur mit persönlichen Abschätzungen und Prognosen versehen. Die Controlling Pyramide stellt die übliche hierarchische Organisation und Verantwortung dar. Je früher eine Änderung erkannt wird, umso günstiger ist der Aufwand für die Korrektur. In der folgenden Darstellung zeigt sich die übliche Entscheidungshierarchie in einem Unternehmen.
Abb. 17 Controlling und die Hierarchie-Pyramide
Controlling basiert auf einer zyklischen Datenerfassung, die jeweils mit Aufwand verbunden ist. Das bedeutet, dass eine Abweichung frühestens am Ende des jeweiligen Zyklus erkannt wird. Dadurch ergeben sich Zeiträume (Totzeit), in denen das Projekt „eigene Wege“ gehen kann. Dies ist gerade im Bereich der Investitionsgüterindustrie sehr häufig ein Problem. Dieser Umstand wird in einigen EDV-Systemen so umgesetzt, dass bei Überschreiten von Grenzwerten keine Neu-Eingabe möglich ist oder eine Alarmmeldung ausgelöst wird. Bis diese Information jedoch in einem System eingegeben wird, besitzt sie meist eine Vorgeschichte, in der diese sich, für die Controlling-Instrumente unsichtbar, entwickelt. Die wesentlichen Faktoren in einem Projekt, sind Kosten, Termine und die Qualität. Der Controlling-Prozess in einem Projekt muss somit alle diese Faktoren abdecken. Die Informationen stammen jedoch aus unterschiedlichen Bereichen. Die Analyse und Aufbereitung der jeweiligen Daten erfordern Fachkenntnisse, die meist nicht von einer einzigen Person geliefert werden können. In dem Controlling-Prozess werden drei maßgebliche Controlling-Größen unterschieden:
Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine hierarchische Struktur, bei der definierte Informationen aus verschiedenen Fachbereichen an eine zentrale Controllingstelle übermittelt werden. Informationen zu einer Controlling-Größe, müssen periodisch aus allen Fachbereichen übermittelt werden. Die Terminplanung verfügt ebenso, wie die Erfassung der Kosten, über geeignete Methoden und Werkzeuge, um aussagekräftige Ergebnisse zu produzieren.
Abb. 18 Controlling-Größen und Änderung
Gerade im Projektgeschäft spielen aber die Auswirkungen von Änderungen, eine maßgebliche Rolle für die erwarteten Kosten zum Ende des Projektes. Diese Informationen lassen sich nur durch eine sehr gezielte Analyse der Tätigkeiten, der einzelnen Mitarbeiter, frühzeitig generieren. Die so gewonnenen Prognosen ermöglichen eine negative Entwicklung früh genug aufzuzeigen und ermöglichen somit den Einsatz geeigneter Maßnahmen zur Gegensteuerung.
2.3.1 Integriertes Controlling
Heutige Groß-Projekte lassen sich nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll an einem Standort erstellen. Die Arbeitsteilung von Planung über Fertigung bis zur Montage wird häufig auf viele Firmen und Länder verteilt. Diese Projekte lassen sich nur durch ein integriertes Controlling erfassen und steuern. Integriert bedeutet, dass die Controller im Projekt (Projektmanagement-Team) integriert sind und von dort aus dezentral die Controlling-Größen erfassen und berichten. Der Vorteil liegt darin, dass die führungsverantwortlichen Mitarbeiter im Projekt einen direkten Zugang zu den Controllern haben. Wege und Zeiten verkürzen sich dabei erheblich, um bei erkannten Abweichungen gegebenenfalls schnell reagieren zu können.
Probleme ergeben sich für ein integriertes Projekt-Controlling, wenn die entsprechenden Methode (Standards oder Methoden-Mix passt nicht zum Projekt) oder die Organisation (falsche Abgrenzung der Aufgabenbereiche) unzureichend abgestimmt und definiert sind. Wenn die Controller dezentral in den Projekten arbeiten, kann dies leicht zu Konflikten mit weiteren Breichen (Qualitätsmanagement, Unternehmenscontrolling, Projektleitung) führen. Dies hat in der Regel mangelhafte Ergebnisse hinsichtlich der Qualität der Inhalte und der zeitlichen Auflösung zur Folge. Zu Beachten sind auch menschliche Einflussfaktoren, die die Motivation und Akzeptanz des Controllings durch die „kontrollierten“ Mitarbeiter betrifft.
Einen erfolgreichen Projekt-Controlling-Prozess für ein Unternehmen zu entwickeln, erfordert eine schrittweise Evolution der Methoden. Bei einer erkannten Abweichung sollte regelmäßig eine Gegen-Maßnahme erfolgen, um das Projekt wieder auf den Kurs zu bringen. Dieses Vorgehen erfordert ein optimales Zusammenspiel zwischen den operativen Einheiten des Projektes und dem Controlling. Da die Mitarbeiter für jedes Projekt neu zusammengestellt werden, erfordert dieser Prozess eine Lernphase. Je nach Kompetenzgrad des Projektmanagements und der Ausbildung der Mitarbeiter in einem Unternehmen, lassen sich schrittweise, stringentere Methoden implementieren.
Um effiziente Maßnahmen umzusetzen, ist eine Prioritätensteuerung erforderlich. Eine Maßnahme kann Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Sofern an zu vielen Stellschrauben gleichzeitig in einem Projekt gedreht wird, kann sich die Ursache-Wirkung verkehren, so dass sich durch gut gemeinte Maßnahmen, unerwartete negative Effekte einstellen. Ein typisches Beispiel findet sich regelmäßig dort, wo über Ressourcensteuerungen, Mitarbeiter zwischen Projekten verschoben werden. Kompetente Mitarbeiter, die aus scheinbar leichten, da gut funktionierenden Projekten abgezogen werden, hinterlassen eine Lücke im Team-Orchester, die nicht ohne Reibungsverluste geschlossen werden kann. Jeder Mitarbeiter mit Führungsverantwortung entwickelt in einem Projekt seine eigene Verantwortungszuständigkeit, deren Grenzen sich eher an den Grenzen der Kompetenz und Machtanspruch der weiteren Führungskräfte orientiert, als an den organisatorischen Vorgaben. Dieser individuell entwickelte Machtbereich ist daher nicht ohne weiteres zwischen verschiedenen Personen austauschbar.
2.3.2 Aufgaben des Controllers
Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplette Tätigkeit des Controllers. Das durch die International Group of Controlling (IGC) definierte Controller-Leitbild lautet:
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.
Controlling ist die Planung, Zielbestimmung und Steuerung im finanz- und leistungswirtschaftlichen Bereich. Die Führungsverantwortung der Führungskräfte liegt in der Erreichung definierter Ziele. Zur Zielerreichung bedarf es einer Steuerung der Maßnahmen, die auf einer Analyse der Abweichungen eines Soll-Wertes, von gemessenen Ist-Werten basiert. Die Controller sind die betriebswirtschaftlichen Berater der Führungskräfte (H.J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, Verlag WRS, S. 11).
Sie haben eine Systemverantwortung bezüglich der Planungs- und Steuerungssysteme (z. B. Rechnungswesen)
Sie haben eine Planungs-Verantwortung bezüglich konsistenter Teil und Gesamtpläne
Sie haben eine Regel-Verantwortung bezüglich einheitlicher Begriffe und Richtlinien im Unternehmen.
Controller interpretieren die Abläufe in einer Firma und präsentieren die Resultate den Führungskräften, die diese Informationen nutzen, um Ziele und Maßnahmen der Unternehmensführung festzulegen. Die Führungskräfte sind verantwortlich für das Ergebnis, wohingegen der Controller für die Ergebnistransparenz verantwortlich zeichnet. Effiziente Controlling-Systeme sind in der Lage, Schwachstellen in der Organisation aufzudecken. Die Wirtschaftlichkeit einzelner organisatorischer Einheiten lässt sich analytisch über geeignete Prozessgrößen ermitteln. Einsparungspotentiale lassen sich verursachungsgerecht aufzeigen und geeignete Vergleichskennzahlen ermöglichen ein Benchmarking mit anderen Unternehmen oder Bereichen. Neben dem Finanzcontrolling, das sich hauptsächlich mit der Bilanz des Gesamtunternehmens beschäftigt, spielt das Leistungsmengen-Controlling eine wichtige Rolle, um definierte organisatorischer Einheiten (z.B. Projekte) gezielt zu steuern. Das Leistungsmengen-Controlling besteht in Form von Leistungszielen für definierte Einheiten und die regelmäßige Überprüfung, ob die vereinbarten Zwischenziele erreicht werden. Damit bildet das Leistungsmengencontrolling eine wichtige Größe zur Steuerung von Projekten
Der Controller hat dabei eine wesentliche Aufgabe: Erkennen und Berichten der Abweichungen von den ursprünglich geplanten Vorgaben. Das Einleiten von Maßnahmen, um negative Auswirkung der Abweichung zu minimieren, ist nicht die Aufgabe der Controller. Die notwendigen Aktivitäten müssen durch die entsprechenden Führungskräfte festgelegt und umgesetzt werden. Dies erfordert häufig ein gemeinsames Handeln verschiedener Disziplinen.
Abb. 19 Aufgabenteilung im Controlling
Da der Controller jedoch eine Übersicht der Änderungen und häufig auch Erfahrungswerte hinsichtlich der Auswirkung von Maßnahmen besitzt, sollte er bei der Definition der Maßnahmen eine koordinierende Funktion erhalten. Das bedeutet, dass die Controlling-Systeme ziel-, entscheidungs- und verantwortungsgerecht entwickelt sein sollten. Die Verantwortung des Controllers ergibt sich gemäß der Definition der International Group of Controlling (International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch, 2. Auflage, Stuttgart 2001) wie folgt:
Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.
Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.
Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.
2.3.3 Qualifikationen im Controlling
Controller
Controlling ist eine Zusatzqualifikation, die auf Basis einer kaufmännischen Ausbildung, wirtschaftswissenschaftlichen Studiums (z.B. Dipl.-Betriebswirt/in) oder mehrjährige kaufmännische Praxis im Rechnungswesen erworben werden kann. Schwerpunkte der etwa 1-jährigen, meist berufsbegleitenden, Ausbildung sind das Kosten-, Erfolgs-, Finanz- und Investitionscontrolling.
Termincontroller
Im Rahmen von Lehrgängen im Zusammenhang mit den Instrumenten des Projektmanagements, wird unter anderem das Wissen des Termincontrolling vermittelt. Auf das Termincontrolling haben sich einige Softwareunternehmen spezialisiert, so dass eine entsprechende EDV-spezifische Ausbildung durch diese Unternehmen durchgeführt wird. Als eigenständige Fach-Disziplin existiert Termincontrolling jedoch nicht, sondern wird meist im Zusammenhang mit einer technischen Ausbildung, durch die persönliche Motivation des Termincontrollers als zusätzliches Wissen erworben.
Schnittstellencontroller
Hier handelt es sich um eine recht junge Disziplin, die Ihren Ursprung im Projektmanagement komplexer Projekte findet. Eine spezielle Ausbildung existiert nicht. Stattdessen wird meist eine technische Ausbildung als Grundlage genommen, um Störungen sowohl im Vorfeld möglichst zu vermeiden, als auch im Falle des Eintritts umgehend zu beseitigen. In den meisten Fällen besitzt der Schnittstellencontroller eine Qualifikation als Projektleiter.
Chartered Surveyor
Ein Chartered Surveyor ist ein Mitglied der Royal Institution of Chartered Surveyors (RICS) eines weltweit tätigen und anerkannten Fachverbandes von Immobiliensachverständigen, der 1868 in London gegründet wurde und 1881 die königliche Charta erhielt. Nur Chartered Surveyors dürfen die Berufsbezeichnung ARICS (Deutscher Verband Chartered Surveyors e.V. (DVCS); Stresemannallee 61; 60596 Frankfurt am Main) (Professional Associate) oder FRICS (Fellow) verwenden. Chartered Surveying deckt den gesamten immobilienwirtschaftlichen Lebenszyklus ab. Es gibt insgesamt sieben Fachbereiche. Ein Chartered Surveyor spezialisiert sich in der Regel auf zwei oder drei von ihnen. Die wesentlichen Fachbereiche in Kontinentaleuropa umfassen:
Für den Quantity-Surveyor gibt es im englischsprachigen Raum eine staatlich geregelte Zusatzausbildung (z.B. Royal Institution of Chartered Surveyors, London) auf der Grundlage eines vorangegangenen Hochschulstudiums. Im Rahmen der Globalisierung wird die Tätigkeit auch als Construction- oder Building-Economics bezeichnet.
Baucontroller
Ein ansatzweise vergleichbares Berufsbild zum Quantity Surveyor existiert in Deutschland mit dem Baucontroller. Eine spezielle Ausbildung für den Baucontroller gibt es, im Gegensatz zum Quantity Surveyor, nicht. Durch die gesetzliche Regelung der Zuordnung von Verantwortung und Risiken bei Bauprojekten in Deutschland, kann die Beauftragung eines Baucontrollers / Quantity-Surveyors nur zusätzlich und nicht anstelle von Architekt und/oder Bauplaner erfolgen.
Der Baucontroller untersteht in Deutschland den Vorschriften der VOB und der HOAI. Neben Aufgaben zur Unterstützung des Bauherren obliegt dem Baucontroller die Kostenplanung und –Ermittlung aller Positionen, die im ursprünglichen Konzept nicht festgelegt wurden oder durch Änderungen der Planung/Randbedingungen neu ermittelt werden müssen. Beim Baucontroller handelt es sich meist um eine bauherrenseitige Funktion mit kostenrelevanten Aufgaben und vereinzelt verbunden mit einer Terminüberwachung. Übliche Aufgaben des Baucontrollers erstrecken sich auf folgende Gebiete:
Kostenplanung (Budgetplanung, Kostenermittlung, -kontrolle und –Steuerung
Finanzplanung
Vorbereitung und Mitwirkung bei der Vergabe
Objektüberwachung (Kostenkontrolle, Führen des Bautagebuches)
Wirtschaftlichkeitsermittlungen
2.3.4 Controlling und Unternehmenskultur
Machtkämpfe sind unvermeidbar
Die Praxis zeigt, dass Störungen in den Abläufen in einem Unternehmen häufig von Führungskräften genutzt werden, um persönlich motivierte Machtkämpfe auszutragen. Es wird versucht, die Ursache einer Störung in den Verantwortungsbereich der internen Konkurrenz zu verschieben. Das führt zum Teil dazu, dass ein Problem auf diese Weise in seinen Auswirkungen verschärft wird, wenn es den persönlichen Zwecken dienlich scheint. Diese Politik dient dazu, die eigene Bedeutung und Position in einem Unternehmen zu sichern. Es handelt sich um ein „normales“ menschliches Verhalten, dass gerade bei karrierebewußten Mitarbeitern ausgeprägt ist. Ein Ignorieren dieser Zusammenhänge führt dazu, dass interne Analysen zu fehlerhaften Gründen für die tatsächlichen Ursachen kommen. Auf Basis derartiger fehlerhafter Ergebnisse werden dann Maßnahmen definiert, die aufgrund der Mängel in der Analyse nicht optimal die erkannte Störung eliminieren. Abhilfe schaffen nur transparente Prozesse, die Manipulationen auf ein Minimum reduzieren.
Manipulierbarkeit der Daten
Die passiven Controlling-Größen, wie Kosten, Termine und Qualität, werden in den meisten Fällen durch klare Regeln im Unternehmen erfasst. Für die aktiven Controlling-Größen existieren in vielen Fällen jedoch nur in Ansätzen geeignete Methoden zur Überwachung und Steuerung. Vielfach überwiegt ein Abteilungsdenken, bei dem der Vorgesetzte versucht, Störungen, Fehler und Mängel in seinem Verantwortungsbereich selbst zu lösen. Das Problem stellt sich für den Contract-Manager, da die ihm präsentierten Daten zum Teil unvollständig (nur die halbe Wahrheit) oder sogar manipuliert sind, um abteilungsinterne Fehler zu verstecken. Neben der Schwierigkeit bei der Durchsetzung von Ansprüchen ergibt sich bei Maßnahmen, die aufgrund fehlerhafter Analysen beschlossen werden, ein weiteres Problem, da sie ein grundsätzliches Defizit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit besitzen. Der Manager hat zwar Aktionismus gezeigt, aber nicht das Problem gelöst.
Sanktionen und ihre Folgen
Ein effizienter Controlling-Prozess erfordert eine möglichst objektive Informationspolitik innerhalb eines Unternehmens. Sanktionen aufgrund von Fehlern werden von allen Mitarbeitern genauestens beobachtet. Wenn die offene Kommunikation bestraft wird, führt dies zu einer Verhaltensanpassung der Mitarbeiter, unter der die freie Kommunikation erheblich leidet.
Eindeutige Hierarchien und Verantwortung
Um dem Controller seine Aufgabe zu ermöglichen, sind klare Regeln hinsichtlich der Informationsweitergabe (Siehe auch 1.3.6 „Meldungseskalation“) und der Zusammenarbeit der Fachbereiche erforderlich. Bewährt haben sich Systeme, die ereignisgesteuert alle Vorgänge zentral erfassen. Es existiert für den einzelnen Mitarbeiter, der unter Umständen in mehreren Projekten tätig ist, keine Konfusion, an wen zu berichten ist, da eine einheitliche Systematik existiert. Die Berichte erfolgen dabei nicht an den Controller, sondern an übergreifende Spezialisten, wie z.B. den Contract- oder Claim-Manager. Der Controller sollte aber regelmäßig prüfen, ob die Prozesse gelebt werden. Im Kapitel 9 dieses Buches befindet sich ein Beispiel, wie derartige Regeln im Zusammenhang mit dem Änderungsmanagement, als Richtlinie, aussehen können.
KISS-Methode Einfache Methoden für die Mitarbeiter
Aktive Controlling-Größen lassen sich meist nur durch die aufmerksame Mitwirkung der Mitarbeiter sinnvoll gestalten. Bewährt haben sich Berichte, die der Systematik von Kennzahlen nachempfunden sind. Bei der Elektrotechnik wäre dies z.B. die gesamte Kabellänge oder die Anzahl aller Antriebe. Es handelt sich dabei um Absolutwerte, die nicht zwischen unterschiedlichen Typen differenzieren, sondern lediglich pauschale Summen aufzeigen. Neben den aktuellen Werten spielen dabei auch die abgeschätzten Mengen und Massen zum Projektende eine Rolle. Ein erfahrener Ingenieur oder Techniker erkennt anhand vieler Randbedingungen, ob aus seiner Sicht, die geplanten Mengen ausreichen, um das Projekt zu beenden. Die Selbststeuerung (Bottom up) der Mitarbeiter in einem Unternehmen über Produktionsmenge, Stillstandszeiten und Fehlerquoten ist wesentlich besser als Fremdsteuerung (Top Down) durch z.B. Kostenvorgaben (Vergl. H. J. Vollmuth, Führungsinstrument Controlling, 5. Aufl. S 69), die für Mitarbeiter in einem Teilprozess undurchschaubar sein können. Analysen in japanischen Unternehmen haben gezeigt, dass im Produktionsbereich nur wenige Daten erforderlich sind, da das Bestreben der Mitarbeiter darin besteht, ihre Arbeit gut (und möglichst besser) zu erledigen. Fehleranalysen werden zusammen mit den Mitarbeitern durchgeführt und auch zusammen behoben. Controlling hat schließlich noch den Zweck, missbräuchliche Ausnutzung von Abhängigkeitsverhältnissen und schädlichen Vereinbarungen zu vermeiden.
2.3.5 Controlling als Komponente des Contract- und Claims-Managements
Jede Abweichung zwischen dem geplanten und dem aktuell erzielten Zustand ist die Indikation eines potentiellen Claims. Entweder ist der Grund für die Abweichung in dem Fehlverhalten anderer zu suchen (Eigene Claims -> Sicherstellen, dass eigene Kosten durch diese getragen werden) oder es besteht das Risiko, dass durch Fehler des eigenen Unternehmens nachfolgende Unternehmen in ihrer Arbeit behindert oder geschädigt werden (Fremde Claims -> Schutz des eigenen Unternehmens vor Forderungen Anderer). Erfahrung und Branchenwissen ist eine wesentliche Größe, um den wahren Grund einer Abweichung zu identifizieren. Wie bereits mit der Abb. 3 Fehlerfortpflanzung und Ursachenanalyse“ auf Seite 1-6 gezeigt, basiert die Analyse auf vielfältigen Informationen aus der Vergangenheit eines Projektes. Eine häufige Frage des Contract-Managers an das Projektteam lautet, ob denn zu dem Zeitpunkt X, eine entsprechende Meldung an die andere Partei erfolgt ist. Häufig muss dann festgestellt werden, dass ein Anspruch zum Teil oder ganz verloren wird, weil wichtige Dokumente als Nachweis fehlen oder auch vertraglich oder rechtlich erforderlicher Schriftwechsel nicht geführt wurde. Die häufigste Begründung lautet, dass man zu dem Zeitpunkt auf keinen Fall die andere Seite verärgern wollte. Dieses Argument kann und darf nicht akzeptiert werden, da diese Nachsicht keine Vorteile sondern langfristig nur Nachteile zur Folge hat. Auch unangenehme Botschaften lassen sich verkaufen. Es heißt nicht umsonst: „Der Ton macht die Musik“. Ein Sachverhalt, der dokumentiert werden sollte, kann formaljuristisch formuliert werden, so dass die Gegenseite das Schreiben direkt ihrem Anwalt vorlegt oder aber freundlicher und um Verständnis für die Umstände bittend, aber mit allen wesentlichen Inhalten. Bei der retrospektiven Analyse von Claimpotential haben sich zwei wesentliche Problemfelder gezeigt:
1) Beweisfähigkeit der Ansprüche und der Schadenshöhe
2) Vertraglich relevanter Schriftwechsel
Beweisfähigkeit der Ansprüche und der Schadenshöhe
Ein Claim ist der Versuch, bereits entstandene Kosten zu kompensieren. Das bedeutet, dass die geschädigte Partei zuerst den Nachweis erbringen muss, dass die andere Seite schuldhaft etwas getan hat, was zu dem Schaden geführt hat. Als zweiter Schritt ist dann die Höhe des Schadens nachzuweisen. Diese Umstände sind bei eindeutig identifizierbaren kurzfristigen Störungen meist noch nachweisbar. Sofern es sich jedoch um langsame und langfristige Störungen (Produktivitätsverluste) handelt, ist den meisten Unternehmen ein Nachweis, der auch vor einem Gericht standhalten würde, nahezu unmöglich. Dies kann jedoch durch eine geeignete Zusammenarbeit mit einem Contract-Manager und der kontinuierlichen Dokumentation der relevanten Vorgänge ermöglicht werden.
Vertraglich relevanter Schriftwechsel
Neben den vertraglichen Vereinbarungen existieren häufig auch gesetzliche Forderungen an die Anmeldung von Ansprüchen. Dieser Schriftwechsel ist ein wichtiges Werkzeug des Contract-Managers, um eine „Geschichte zu entwickeln“. Bei einem strittigen Verfahren zählen am Ende nur noch die vorliegenden Dokumente, die die Behauptungen der Parteien bestätigen oder entkräften. Der Contract-Manager sollte immer diese langfristige Perspektive im Auge behalten und die Korrespondenz entsprechend strategisch führen. Je schwieriger ein Vorgang ist, desto heftiger widersprechen sich die Parteien. Die geschickte strategische Nutzung des Schriftwechsels, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein, um eine schwierige Forderung durchzusetzen.
Das Contract- und Claims-Management in einem Unternehmen sollte nicht stand-by darauf warten, dass ein Claim behandelt werden muss, sondern aktiv geplant werden. Die folgende Übersicht zeigt die wesentlichen Punkte, die in einem Projekt als Basis eines erfolgreichen Claims-Managements geführt werden sollte. Das Controlling spielt vor allem eine zentrale Rolle bei der Dokumentation der Vorgänge, wobei sich das Contract-Management mit der Bearbeitung konkreter Störungen auseinandersetzt.
Abb. 20 Übersicht Gesamtprozess zum Contract- und Claims-Management
Die oben aufgeführten Aktivitäten basieren aufeinander. Das Controlling bildet dabei einen zentralen Baustein, um die kommerzielle Bewertung zu ermöglichen. Gerade die Tatsache, dass einige Bewertungen nur auf Basis von langfristigen Aufzeichnungen möglich sind (z.B. Measured Mile Verfahren zur Claim Bewertung. Bei diesem Verfahren wird eine ungestörte Arbeitsphase mit einer gestörten Arbeitsphase verglichen. Der Effekt der Störung tritt z.B. erst nach einer Zeitspanne auf, bis zu der die Arbeiten ohne Störung ausgeführt werden konnten. Diese Zeitspanne wird „measured mile“ genannt. In der anschließenden Vergleichrechnung, kann daher zwischen der Produktivität in der Phase der „measuerd mile“ und der aktuellen (gestörten) Produktivität verglichen werden.) macht die erforderliche enge Zusammenarbeit zwischen dem Controlling und dem Claims-Management deutlich.
Neben den offensichtlichen Ereignissen ergeben sich jedoch auch häufig die schleichenden Entwicklungen. Dabei kommt es zu Abweichungen vom Plan, der erst analysiert werden muss. Diese Analyse basiert auf der Auswertung der Unterlagen und Reports aus dem Controlling, die zum größten Teil im Rahmen der regelmäßigen Projekt-Reviews erstellt werden. Die folgende Darstellung zeigt einen möglichen Aufbau einer Informationsstruktur, die entsprechende Berichte für das Contract- und Claims-Management organisiert.
Abb. 21 Controlling-Prozess als Basis des Claims-Managements
Die verschiedenen Bausteine aus dem oben beschriebenen Controllingprozess werden systematisch durch den Contract-Manager untersucht. Jede erkannte Abweichung wird dann auf ihr Claimpotential bewertet und entsprechend verfolgt.
Der Anspruch, der bei jeder Störung besteht ist, dass die relevante Ebene möglichst früh von der Abweichung Kenntnis erlangt. Den Anspruch der schnellen Kommunikation kann eine Systematik der Meldungseskalation erfüllen.
2.3.6 Meldungseskalation
Der Anfangsverdacht und auch die Identifikation einer Abweichung erfolgt überwiegend durch die Mitarbeiter bei der täglichen Leistungserbringung. Nun stellt sich die Frage für den Mitarbeiter, wie und wem er von diesem Ereignis berichtet. In vielen Fällen ist es zunächst der direkte Vorgesetzte, der dann darüber entscheidet, welche weiteren Schritte zu unternehmen sind. Dabei spielen neben Kompetenz und Qualifikation auch politische Faktoren eine Rolle. Um diese Filterfaktoren zu reduzieren eignet sich die Einführung einer Meldungs-Eskalation. Das bedeutet, dass der einzelne Mitarbeiter aufgefordert ist, die definierten Stellen sofort über den Vorgang zu informieren. Dies geschieht regelmäßig, indem ein standardisierter Event-Bericht über einen Verteilerschlüssel kommuniziert wird. Die folgende Grafik zeigt einen derartigen Verteilerschlüssel. Die Funktion ist so zu verstehen, dass sobald ein Vorgang den prozentual definierten Wert des zugeordneten Budgets überschreitet, dieser Vorgang an die entsprechenden Stellen weitergereicht wird.
Abb. 22 Meldungseskalation bei Abweichungen
Neben dieser Sofort-Meldung existiert weiter das System der regelmäßigen Erfassung und Analyse von Änderungen und Abweichungen. Es gilt nur darum ein System zu etablieren, das den verantwortlichen Mitarbeitern ermöglicht, umgehend auf Abweichungen zu reagieren.
2.3.7 Controlling im Unternehmen
Vor allem größere Unternehmen verfügen über eigene Controllingabteilungen. Aufgrund der engen Verbindung des Controllings zum Rechnungswesen, welches die Datenbasis für Planung, Steuerung und Kontrolle bereitstellt, sind die Funktionen "Kosten- und Leistungsrechnung" sowie die Finanzbuchhaltung oftmals dem Controllingbereich zugeordnet. Der Controllingbereich selbst kann sowohl als Zentralbereich in einer Stabsabteilung gebündelt sein, als auch in dezentralisierter Form den verantwortlichen Managern der jeweiligen Funktionsbereiche (z.B. Entwicklung, Beschaffung, Produktion,...), Sparten, Werken, Projekten oder regionalen Gesellschaften zugeordnet werden. Vor allem in Großunternehmen findet sich eine Organisation des Controllings, bei der ein zentraler Controlling-Bereich mit diversen dezentralen Controllingabteilungen verknüpft ist. Die organisatorische Verknüpfung (Diese Art der Zuordnung wird auch "dotted-line-Prinzip", genannt.) erfolgt meist in einer Trennung von fachlichen und disziplinarischen Befugnissen. Die Unterscheidung in der Zuordnung des Controllings nach fachlichen oder disziplinarischen Vorgaben ist nicht problemfrei. Dies zeigt sich gerade im Zusammenhang mit einer Projektabwicklung, bei der der Projekt-Controller zwei Herren dient. Seinem direkten Vorgesetzten und dem Projektleiter.
Strategisches Controlling
Eine Sonderrolle nimmt das strategische Controlling in einem Unternehmen ein. Dabei geht es um das Festlegen der unternehmensweiten Zielvorgaben, z.B. auf Basis z.B. einer „Balanced Scorecard“. Es geht um langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtungen, die auf diese Weise eine Richtschnur auch für Maßnahmen und Vorgehensweisen in den Projekten erzeugen. Das Ziel des strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung der Unternehmung. Aus dem strategischen Controlling ergeben sich einschränkende Randbedingungen für das Projekt. Dies kann sich z.B. auf die Stellung von Claims bei strategischen Kunden beziehen.
Prozesscontrolling
Unter Prozesscontrolling versteht man die unternehmensübergreifende ablauforientierte Planung und Steuerung von Geschäftsaktivitäten. Dies liegt an der sinkenden Wertschöpfungstiefe der einzelnen Unternehmen bei gleichzeitiger Anforderung, die Gesamtwertschöpfungskette zu optimieren. Neue Technologien wie das Internet zur Kommunikation und machtvolle EDV ermöglichen eine ganz neue Qualität an Daten und Prozessverfolgung. Das Prozesscontrolling hat zum einen die Aufgabe, über das Prozessmanagement die Dimensionen Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren und über die Prozesskostenrechnung die prozessbezogene Planung, Steuerung und Kalkulation zu unterstützen. Gerade im Anlagenbau werden viele dieser Prozesse in jedem Projekt neu konfiguriert. Das bedeutet, dass diese Tools flexibel gestaltet sein sollten.
Bereichscontrolling
Hierbei geht es um die abteilungs- und bereichsweite Überwachung und Steuerung der Produktionsprozesse. Zielvorgaben werden meist nur mittelfristig überwacht, um abteilungs- oder projektübergreifende Zusammenhänge wie z.B. Personalkennzahlen, Kostenkennzahlen oder Liquidität zu betrachten. Dieser Teil des Controllings wird auch gezielt auf einzelne Projekte ausgerichtet um Vergleichdaten zu erhalten, welche Optimierungspotentiale in der Abwicklung enthalten sind.
Operatives Controlling
Es geht dabei um die Analyse der kurzfristigen Arbeitsziele, Ressourcenverbrauch und Qualitätsmanagement. Typische Analysen des operativen Controllings befassen sich mit Kennzahlen zum Verbrauch, Fehlern und Mängeln oder Deckungsbeiträgen. Das operative Controlling kommt maßgeblich im Projektmanagement zu Einsatz. Entsprechende Aufgaben für das operative Controlling sind die Erfassung, Planung und Kontrolle von Budgets, Kosten und Leistungen und der Aufbau eines angepassten Berichtswesens.
Externes Controlling
Bei kleineren und mittelständischen Unternehmen wird die Aufgabe des Controllings häufig an spezialisierte Unternehmen (z.B. Beratungsunternehmen mit Branchenwissen) vergeben. Im Zusammenhang mit komplexen Projekten, bei denen nur eine begrenzte Zeit eine größere Zahl an Controllern erforderlich ist, werden häufig externe Ressourcen befristet für die Projektabwicklung eingesetzt. Dabei handelt es sich in vielen Fällen um Spezialisten, die z.B. nur auf Baustellen tätig werden und normalerweise einem internen Mitarbeiter zu arbeiten.
2.3.8 Projektorganisation und Controlling
Eine Organisation definiert zum einen den Aufbau und zum anderen den Ablauf für ein Projekt. Der Organisationsaufbau legt die Entscheidungsträger und deren Arbeitsleistung für das Projekt fest. Damit erfolgt eine eindeutige Zuordnung der Funktionsträger in einem Projekt in eine Unternehmensorganisation. Die Ablauforganisation definiert die Teilaufgaben und die zeitliche Abfolge dieser Tätigkeiten aufgrund der Abhängigkeiten. Die optimale Organisationsform hängt von Faktoren wie Projektgröße, Bedeutung und Anzahl der Schnittstellen ab. Das nebenstehende Diagramm zeigt die favorisierten Organisationsformen (Vergl. Seibert, technisches Management ) in Abhängigkeit der bestimmenden Faktoren.
Abb. 23 Projektorganisation und Projektgröße
Bei der starken Matrix-Organisation ist der einzelne Mitarbeiter aus der Linie dem Projektleiter nicht nur fachlich, sondern auch disziplinarisch unterstellt.
Abb. 24 Beispiel einer projektorientierte Linienorganisation
Für den Anlagenbau und einer Vielzahl von großen Projekten, ist eine projektorientierte Linienorganisation zu empfehlen, die nach dem vorhergehenden Muster organisiert sein kann. Eine Projektorganisation wird aus Mitarbeitern der Linie rekrutiert, dem Gesamt-Projektleiter zugeordnet und entspricht dem folgenden Beispiel.
Die Mitarbeiter im Projekt haben in einer Matrix zwei Vorgesetzte, den Projektleiter und ihren Abteilungsleiter. Unternehmen, die das Konzept einer starken Matrixorganisation verfolgen, haben häufig das Problem einer hohen Mitarbeiterfluktuation. Zum Teil geht der Gedanke der starken Matrix sogar soweit, den disziplinarischen Abteilungsleiter einzusparen, da die Mitarbeiter grundsätzlich in Projekten arbeiten.
Abb. 25 Projekt-Organisation im Anlagenbau
Alle diese Versuche haben jedoch gezeigt, dass es zu einer schlechten Stimmung und damit zu einer überdurchschnittlich hohen Abwanderung der Mitarbeiter kommt. Der Grund liegt darin, dass der Projektleiter die Mitarbeiter nur temporär benötigt und sich somit auch nur begrenzt verantwortlich fühlt. Eine Investition in die Zukunft aus fachlicher oder persönlicher Sicht würde nur das Budget des Projektes belasten. Da dies die Messgröße für den Projektleiter ist, verzichtet er also auf derartige Ausgabe. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht fördern, verlieren gegenüber der Konkurrenz erheblich an Attraktivität, was zu einer höheren Abwanderung führt.
2.3.9 Controlling und EDV
Die Komplexität der Prozesse in einem Unternehmen nimmt ständig zu. Verbesserungen lassen sich nur erzielen, wenn schneller und präziser auf Abweichungen reagiert werden kann. Ohne eine IT-Struktur, die auf Unternehmensstrategie, -Strukturen und –Prozesse abgestimmt ist, ist diese Herausforderung nicht zu bewältigen. IT-Systeme sind mittlerweile in der Lage, auch komplexe Anforderungen bewältigen zu können. Die IT-Unterstützung kann (mit Überschneidungen) in zwei Bereiche gegliedert werden:
operative IT-Systeme, die Unternehmensprozesse unterstützen und
analytische IT-Systeme, die die Unternehmenssteuerung unterstützen.
Grundsätzlich sollte vor der Entscheidung, welches IT-System angemessen ist, die inhaltlichen Anforderungen erarbeitet werden. Die Analyse basiert auf den Daten, die aus dem operativen Geschäft stammen. Das Manko aller Systeme liegt darin, ob die richtigen Informationen vollständig erfasst werden, so dass eine qualifizierte Aussage getroffen werden kann.
Abb. 26 Operative und analytische IT-Systeme
Analytische Systeme besitzen meist nur eine punktuelle Erfassung von vorher definierten Prozessgrößen. Die Auswahl dieser Messpunkte basiert zum einen auf dem technisch Machbaren und zum anderen auf Erfahrungswerten. Die Controlling-Systeme werden häufig durch die kaufmännisch ausgebildeten Mitarbeiter in einem Unternehmen geführt und definiert. Da sich diese Mitarbeiter vornehmlich mit Finanzen auskennen, sind die Systeme auch mehrheitlich auf der Finanzanalyse aufgebaut. Die Erfassung der primären Prozessgrößen geschieht nicht direkt, sondern nur indirekt über z.B. Kosten. Damit haben diese Systeme zwei maßgebliche Schwachpunkte. Zum einen werden nur die bereits definierten Werte herangezogen, was zu einer gewissen Blindheit gegenüber abweichenden Zwischengrößen führt und zum anderen werden die erfassten Systeme nur über abgeleitete Größen erfasst, was zu einer Totzeit zwischen auslösendem Eingriff in den Prozess und Erkennen in den Analysedaten führt. Sinnvoll wären Systeme, die direkt die Prozessdaten der Mitarbeiter in verwertbare Informationen umsetzen, so dass eine kontinuierliche Analyse möglich ist. Für die Kosten- und die Termin-Verfolgung gibt es zahlreiche handelsübliche Systeme, die umfangreiche Analysen ermöglichen. Das Schnittstellen- und Änderungs-Management wird dagegen aus Sicht des Autors nur unzureichend von Anbietern betrachtet. Gerade diese beiden Problemfelder sind jedoch wichtige Ansätze, um frühzeitig eine Information über fehlerhafte Abläufe im Projekt zu erhalten. In vielen Fällen helfen sich Unternehmen durch Eigenentwicklungen oder haben das Problem als solches noch nicht identifiziert.Als Basis sollten EDV-Tools eingesetzt werden, die als Mindestanforderung die folgenden Bereiche abdecken:
Kostenverfolgung
Terminverfolgung
Schnittstellenmanagement
Änderungsmanagement
Ereignismanagement
2.3.10 Unternehmerisches Denken der Mitarbeiter
Viele Unternehmen fordern von Ihren Mitarbeitern, dass sie unternehmerisch denken sollen. Zu handeln wie ein Unternehmer würde als Konsequenz bedeuten, die Sicherheit einer Festanstellung aufzugeben, ein Geschäftskonzept zu entwickeln und sich selbständig zu machen. Dies ist sicher nicht gemeint, da Mitarbeiter, die sich selbständig machen, dem Unternehmen verloren gehen. Der Anspruch hinter dieser Aufforderung meint dagegen, dass mit den eingesetzten Produktionsmitteln ein optimales Ergebnis erwirtschaftet werden soll. Dieser Anspruch steht in fast jedem Arbeitsvertrag und kann daher noch kein unternehmerisches Denken definieren. Unternehmerisches Denken bedeutet, die bestehenden Risiken gegeneinander abzuwägen und eine Entscheidung zu treffen. Entscheidungen sind jedoch nur dort erforderlich wo es keine Vorschriften gibt, oder wo die Befolgung der Vorschriften zu einem Schaden oder Verlust führen würden. Unternehmerisches Denken und Handeln stützt sich auf zwei Säulen. Das Fachwissen und die Fähigkeit, die bestehenden Regeln in besonderen Situationen zu umgehen. Ein bewusstes Umgehen der Regeln führt in vielen Unternehmen jedoch zu einem Problem für den betroffenen Mitarbeiter. Er setzt sich einem (unternehmerischen) Risiko aus, für sein eigenmächtiges Handeln verurteilt zu werden. Unternehmen, die eine Angstkultur schaffen, werden keine Mitarbeiter zu unternehmerischem Handeln bewegen können.
Wenn ein Mitarbeiter also durch Vorgesetzte bedroht wird, so zieht er sich auf seine sichere Seite zurück: sein Fachwissen. Es werden nur Entscheidungen getroffen, die „nach oben hin“ abgesichert sind und den eigenen Arbeitsplatz nicht gefährden. Interessanterweise würde in vielen Fällen der Mitarbeiter privat eine andere Entscheidung treffen, als wenn es um das Vermögen der Firma geht. Im Vordergrund stehen andere Faktoren, die seine Entscheidung maßgeblich beeinflussen.
Abb. 27 Elemente des unternehmerischen Handelns
Unternehmerisches Handeln ist ein sinnvolles Abwägen, wann die Standardregeln zu umgangen werden sollten, damit ein optimales Ergebnis erreicht wird. Es bedeutet, dass die Mitarbeiter aktiv werden. In einer Angstkultur geht es um das Überleben. In totalitären Systemen nutzt über 80% der Menschen die passive Haltung, um zu überleben. Dieses Prinzip ist quasi angeboren und kann nur durch eine entsprechende Firmenkultur anerzogen werden. Die folgende Punkte-Liste gibt einen Überblick der wesentlichen Faktoren, die eine offene Kultur, das Selbstvertrauen der Mitarbeiter und damit das unternehmerische Denken und Handeln fördern.
Einhalten der hierarchischen Verantwortung
Vermeiden des Hineinregierens
Kein Entscheidungs-Bypass (Entmündigung des Vorgesetzten)
Entscheidungen nicht befehlen, sondern vereinbaren
Respektvoller Umgang
Grundsätzliches Einhalten der Spielregeln.
2.3.11 Bewerten des eigenen Controlling-Systems
Die folgende Tabelle ermöglicht die Einschätzung des eigenen Controllingprozesses im Vergleich zu einem umfassenden Projekt-Controlling. Anhand der eigenen Einschätzung lässt sich untersuchen, bei welchen Positionen möglicherweise Handlungsbedarf besteht. Diese Checkliste erlaubt einen Vergleich (Benchmarking) mit anderen Organisationen. Nicht immer bedeutet ein maximaler Prozess auch ein optimales Ergebnis, da Controlling Aufwand bedeutet und somit Kosten verursacht. Für eine umfängliche Beschreibung sollten die Kosten für den Controlling-Aufwand und die geschätzten Fehlerkosten aufgezeigt werden. So lässt sich ein optimaler und effizienter Controllingprozess etablieren.
