Читать книгу Spitzenteams der Zukunft - Richard de Hoop - Страница 15

»Das sind Nerds hier! Das sind medizinische Nerds!« – so ungefähr lautete Laras Diagnose, als sie ihren Job als Verwaltungsleiterin in der Privatklinik angetreten hatte. Der medizinische Direktor, ein weltweit angesehener Professor, hatte sich und sein Ärzteteam mit modernster Technik umgeben. Das Problem: Die millionenteuren Geräte einer – sorry – deutschen Firma waren extrem störanfällig. Auf Deutsch gesagt: ständig kaputt! Außerdem waren die Service- und Wartungsverträge so schlecht, dass es kaum Möglichkeiten gab, vom Hersteller Abhilfe zu verlangen. Die Klinik mochte ein medizinischer Leuchtturm sein, war aber durch die Fehlinvestition gleichzeitig ein betriebswirtschaftlicher Schrotthaufen. Wegen ihrer langen Erfahrung im Gesundheitswesen wusste Lara genau, wie solche Situationen typischerweise entstehen. Wo es kein echtes Team gibt, wo jeder sein Süppchen kocht und auf eigene Faust Dinge durchsetzt, ohne sich mit den anderen abzustimmen, da droht irgendwann Chaos. Hier hatten es die medizinischen Nerds offensichtlich nicht für nötig befunden, sich bei ihren Anschaffungen von Kollegen mit besseren betriebswirtschaftlichen und juristischen Kenntnissen unterstützen zu lassen.

Lara agierte in dieser Situation von Anfang an offensiv. Ruhig, sachlich und ohne vorwurfsvollen Ton konfrontierte sie alle mit dem mangelnden Teamgeist. Sie machte klar, wie die Probleme hätten verhindert werden können, wenn alle sich im entscheidenden Moment gefragt hätten: Wen brauchen wir noch? Wessen Talente sind nötig? Wer kann helfen? Laras erster großer Erfolg war, dass alle bereit waren, sich der Misere zu stellen. Weil sie selbst offen, ehrlich und frei von Vorwürfen war, nahmen sich die anderen an ihr ein Beispiel. Bereits hier zeigte Lara, wie virtuos sie die Teamrolle »Klavier« beherrscht, zu der es gehört, mit natürlicher Autorität das Team im Griff zu haben und auf neue Ziele auszurichten.

Als Nächstes stellte Lara allen Mitarbeitern ihren radikalen Lösungsansatz vor: den Anbieter wechseln und noch einmal komplett neue Geräte anschaffen – obwohl das die finanzielle Situation kurzfristig sogar noch verschärfen würde, obwohl die bestehenden Geräte noch fast neu waren und obwohl klar war, welchen Ärger mit dem bisherigen Lieferanten das geben würde. Lara kommunizierte ihren Plan klar und transparent an alle. Sie glaubte fest an diesen Befreiungsschlag. Doch sie verschwieg niemandem die Risiken. Vor allem verschwieg sie nicht, dass dieser Plan eine Zeit lang Einschränkungen an anderen Stellen bringen würde. Alle sollten die Wahrheit kennen. Und dann sollten alle mitentscheiden.

Lara nahm sich Zeit für viele Gespräche. Nacheinander stellte sie allen im Haus Fragen wie: Seid ihr opferbereit? Wollt ihr diesen Weg gehen? Oder wollt ihr, dass wir es anders versuchen? Hat jemand eine bessere Idee? Schließlich stimmten alle dem Plan zu. Auch diejenigen, die für die aktuelle Misere verantwortlich waren. Sie fühlten sich nicht an den Pranger gestellt. Niemand zeigte mit dem Finger auf sie. Sie konnten sicher sein: Es geht ausschließlich um eine Lösung. Und: Das Vertrauen ist nicht erschüttert! Jeder hat bis jetzt so gehandelt, wie er glaubte, es sei das Beste. Jetzt machen wir es gemeinsam noch besser. Die Vergangenheit lassen wir ruhen. So ging der Plan schließlich auf. Lara hatte sich bei allen ein Ja abgeholt. Jetzt zogen alle an einem Strang. Die Krisensituation und die Notwendigkeit, dass alle Opfer bringen mussten, schweißte die Belegschaft erst recht zusammen. Nach drei bis vier Jahren ging es der Klinik wirtschaftlich so gut, dass das Management über einen zweiten Standort nachdachte.

Die eigenen Fähigkeiten kennen, die Fähigkeiten der anderen kennen und dann beides einsetzen – das ist das Erfolgsrezept von Teamvirtuosen. Lara wusste, dass sie sehr gut Menschen zusammenbringen und auf ein gemeinsames Ziel einschwören kann. Ihr war auch klar, dass sie eine hohe soziale Kompetenz besitzt und in Konflikten ausgleichend wirkt. Diese Fähigkeiten setzte sie ein, um beim Turnaround ihrer Klinik die Führung zu übernehmen. Ihre ruhige Selbstgewissheit sorgte dafür, dass alle – auch die Medizinprofessoren – ihre Autorität anerkannten.

Ein weiterer Baustein für Laras Erfolg bestand darin, dass sie einen Grundkonflikt auf der Ebene der Teamrollen erkannte: Da gab es die hochintelligenten, innovativen Mediziner, die ziemlich eigensinnig agierten und sich mit den anderen zu wenig abstimmten. Dieses Verhalten ist in meinem Modell typisch für die kreative, aber eigenbrötlerische »Gitarre«. Auf der anderen Seite gibt es im Gesundheitswesen viele praktisch eingestellte, disziplinierte Arbeiter. Diese »Bässe« ergreifen kaum die Initiative und rufen deshalb auch selten laut »Stopp!«, wenn etwas schiefläuft.

Lara hat nicht irgendwelche Teams geformt, sondern welche, in denen jetzt die früher fehlenden »Instrumente« gespielt werden. Sie wusste, dass einerseits mehr Kommunikation, andererseits mehr kritisches Hinterfragen nötig war. Im Team sollten zukünftig Instrumente wie »Trompete« oder »Harfe« erklingen, die genau für solche Eigenschaften stehen. Teamvirtuosen zeichnet es aus, dass sie am Klang ihres Teamorchesters schnell hören, welche Instrumente gerade fehlen. Und wenn sie eine Führungsrolle im Team einnehmen, dann sorgen sie dafür, dass jemand diese Instrumente spielt.