Читать книгу Гарна стратегія. Погана стратегія - Ричард Румельт - Страница 4

1805 року в Англії виникла проблема. Наполеон завоював великі території Європи та планував вторгнення до Англії. Проте для того щоб перетнути Ла-Манш, він мусив вирвати контроль над морем з рук англійців. На південно-західному узбережжі Іспанії об’єднаний французько-іспанський флот з тридцяти чотирьох кораблів зустрівся у двобої з численно меншим британським флотом із двадцяти семи кораблів. Згідно з уживаними на той час тактиками флоти стояли в ряд один проти одного, обстрілюючи залпами ворожі кораблі. Однак адмірал лорд Нельсон розумівся на стратегії. Він розбив британський флот на дві колони й спрямував їх на англійський флот, перпендикулярно врізаючись у його лави. Передні кораблі англійців були піддані неабиякому ризику, проте Нельсон міркував, що гірше навчені французько-іспанські артилеристи не зможуть упоратись із бурхливими хвилями, що ринули того дня. Наприкінці Трафальгарської битви французи та іспанці втратили двадцять два кораблі – дві третини свого флоту. Британці не втратили жодного. Нельсон був смертельно поранений, а по смерті став найвеличнішим героєм Британії у битві на морі. Панування Великої Британії на морі зміцнилось і лишалось нездоланним протягом ще півтора століття.

Проблема Нельсона полягала в тому, що сили французів та іспанців перевершували кількісно англійський флот. Його стратегія була ризиковою щодо передніх кораблів ескадри, які порушили лінію ворожого флоту. Нельсон міркував так: якщо ворожий флот утратить послідовність у вишикуванні, то досвідченіші англійські капітани візьмуть гору над суперником, що запанікує. Майже завжди гарна стратегія здається простою та очевидною, тож для її пояснень не потрібні величезні слайди у PowerPoint. Вона не спирається на так звані «Стратегічні знаряддя», схеми, накреслені на бланках проєкти. Натомість керівник визначає одну або дві суттєві переломні проблеми в ситуації – головні точки, що помножують ефективність,– а потім спрямовує та зосереджує на них дії та ресурси.

Попри хор голосів, що ладні урівноважити керівництво (передбачення), з одного боку, та планування й економічну логіку конкуренції – з іншого, стратегія не має нічого спільного з ними. Ядро стратегічної праці є завше єдиним: знаходження переломних факторів у певній ситуації та вироблення способів координації та зосередження на діях, орієнтованих на ці фактори.

Найважливіший обов’язок керівника полягає у визначенні найбільших проблем, що затримують рух уперед, до прогресу, вироблення послідовного підходу до їх залагодження. Починаючи від керівництва корпорацією до гарантування національної безпеки стратегія має неабияке значення. І все-таки ми настільки звикли до стратегії як спонукальної палиці, що й оком не ведемо, коли керівник випльовує слогани та проголошує гучні цілі, називаючи їх «Стратегією». Ось чотири приклади цього синдрому:

• Подія стала «Відступом від стратегії». Генеральний директор змоделював її за подібними факторами на British Airways, спостерігачем яких він був кілька років тому. Приблизно сотня менеджерів вищого рівня у всьому світі зібрались у бальному залі готелю, де керівництво повідомило фантастичне передбачення на майбутнє: компанія буде найуспішнішою та найшанованішою в галузі. Показали спеціальний кольоровий фільм про різні продукти та послуги фірми, представлені в найрізноманітніших куточках світу. Виступив генеральний директор, чия промова супроводжувалася драматичною музикою, і підкреслив «стратегічні цілі» компанії: глобальне керівництво, зростання та прибутки від акцій. Учасників розбили на менші групи, аби сприяти обговоренню та зацікавленості. Наприкінці зустрічі у небо злетіли сотні повітряних куль. Йшлося про що завгодно, окрім, власне, стратегії. Як запрошений гість, я був розчарований, однак не здивований.

• Компанія Lehman Brothers, що спеціалізується на заставах, з’явилася на новій хвилі страхування нерухомості, що у 2001–2006 роках збурило Волл-стрит. Проте в середині 2006 року виникли перші труднощі. Продажі в США досягли пікового рівня, і ціни на нерухомість припинили зростати. Незначне збільшення державної відсоткової ставки призвело до того, що нерухомість частіше переходила до рук заставоутримувачів. У відповідь генеральний директор компанії Lehman Brothers Річард Фалд використав «стратегію» завоювання своєї частки на ринку шляхом стрімкішого зростання за інші підприємства галузі, оголошеної офіційною 2006 року. Мовою Волл-стрит це означало готовність до прийняття вищого ступеня ризику. Інакше кажучи, Lehman Brothers була готова взятися за справи, на які не наважаться інші компанії галузі. Оперуючи лише трьома відсотками капіталу, а більшість позиченого було надано лише на основі короткого терміну,– впровадження такої політики мало би супроводжуватись розумними способами зниження підвищеного ризику. Гарна стратегія виявляє природу проблеми та сприяє її подоланню. Бути честолюбним – не стратегія. Стоп’ятдесятиріччя свого існування як банку інвестицій – 2008 – Lehman Brothers відзначила катастрофою, яка спричинила паніку у глобальній фінансовій системі. У цьому випадку наслідки поганої стратегії виявились руйнівними для Lehman Brothers, для Сполучених Штатів Америки та й для усього світу.

• У 2003 році президент Сполучених Штатів Джордж В. Буш дозволив війську вторгнутись та завоювати Ірак. Вторгнення відбулося швидко. Щойно зупинились битви двох армій, адміністративні керівники очікували в Іраку швидкого переходу до демократії та громадянського суспільства. Натомість почалися бунти та заколоти, і окремі загони армії Сполучених Штатів знов повернулись до місії «Знайди та зруйнуй» поза безпечними базами, застосовуючи той самий підхід, що зазнав поразки у В’єтнамі. Ті самі гучні цілі: свобода, демократія, перебудова, безпека – та жодної стратегії боротьби із заколотами.

Зміни відбулися 2007 року. Щойно написавши підручник про керівництво бойовими діями проти повстанців, генерал Девід Петреус дістав наказ поїхати до Іраку з додатковими п’ятьма військовими бригадами. Проте генерал був озброєний не лише додатковою кількістю солдатів, але й актуальною стратегією. За переконанням генерала, з повстанцями можна успішно боротись тоді, коли більшість мирних громадян підтримують законний уряд. Стратегічний прийом полягав у тому, аби зосередити війська не на патрулюванні місцевості, а на охороні населення. Населення, що не відчуватиме страху перед помстою бунтівників, забезпечуватиме необхідною інформацією для ізолювання бунтівницької меншості та боротьби із заколотниками. Так аморфні цілі заступили справжню вирішальну стратегією, зумовивши неабияку різницю в досягнутих результатах.

• У листопаді 2006 року я відвідав коротку конференцію підприємств, спеціалізацією яких є WEB-2.0. Термін WEB-2.0 приблизно означає новий підхід до веб-послуг без застосування будь-яких нових технологій. Цей термін насправді є кодовим словом для Google, Myspace, Youtube, Facebook та інших онлайн-підприємств, які раптом набули цінності. Під час ланчу я сидів із сімома іншими відвідувачами біля круглого стола. Хтось запитав мене, що я роблю. Я пояснив коротко, що, мовляв, є позаштатним викладачем у Каліфорнійському університеті, де викладаю студентам та досліджую принципи стратегії, а також консультую різні організації стосовно цієї теми.

Генеральний директор компанії онлайн-послуг сидів якраз напроти мене. Він поклав виделку й промовив: «Перемагати можна без жодної стратегії». Я би не міг із цим погодитись у жодному разі, однак я приїхав туди не для того, аби сперечатись або читати лекції. «Перемога краща від поразки»,– відповів я, а потім розмова перейшла на щось інше.

Основою моєї книжки став кров’ю й потом здобутий життєвий досвід консультанта в різних організаціях, персонального радника, учителя та дослідника. Стратегія дає нам більше, ніж рух уперед до мети або передбачення. Гарна стратегія правдиво визначає проблеми, з якими ми маємо справу, допомагає їх долати по-новому. Що глобальніша проблема, то сильніше гарна стратегія зосереджує та координує зусилля для її розв’язання або досягнення кращого результату.

На жаль, гарна стратегія – виняток, а не правило, у той час як проблема зростає. Дедалі більше керівників організацій хваляться, що вони, мовляв, мають стратегію, хоча насправді це не так. Насправді вони виявляють те, що я назвав би поганою стратегією. Погана стратегія нехтує набридливими деталями на зразок проблем. Вона ігнорує владу вибору та зосередження, натомість намагається пристосувати численні конфліктні вимоги та інтереси. Як центральний нападник, що має лише одну пораду для членів своєї команди – «Неодмінно переможемо!», погана стратегія приховує поразки, вживаючи лише мову високих прагнень, честолюбства, пророцтв, загальних цінностей. Звичайно, усі її складові є частиною людського життя. Однак самі по собі вони не замінять напруженої праці над стратегією.

Прірва між стратегією як поняттям і тим, що люди називають стратегією, з роками стає дедалі ширшою. 1966 року, коли я вперше почав вивчати стратегію бізнесу, з цієї теми було написано лише три книжки, а статей зовсім не написано. Зараз мої книжкові полиці забиті літературою про це. Стратегія є спеціалізацією консалтингових фірм, доктори філософії отримують гранти на її розроблення, а з цієї теми написано величезну кількість статей. Однак така неймовірна кількість не забезпечує ясності. Концепція набула такої вишуканої тонкості, що гуру допасовують її до всього – від утопічних фантастичних передбачень до правил добирання краватки до сорочки. А найсумніше те, що слово «стратегія» натерло вже мозоль на язику. Мовою бізнесу «маркетинг» перетворився на «маркетингову стратегію», оброблення даних тепер називається «ІТ-стратегією», а придбання нових підприємств – «стратегією зростання». Варто знизити на щось ціни, і спостерігач назве це «стратегією зниження цін».

Ще більше розгубленості спричиняє ототожнювання стратегії з успіхом або амбіціями. У цьому полягала моя проблема з генеральним директором компанії веб-послуг, який проголошував: «Стратегія не потрібна для переможців». Така суміш слоганів поп-культури, мотиваційних лозунгів та бізнес-жаргону, на жаль, надзвичайно популярна. Вона не лише заступає шлях справжній спритності, а й заважає визначити чітку різницю між завданнями менеджменту вищого рівня та сильними сторонами діяльності. Стратегія не зможе бути корисною концепцією, коли вважати її синонімом успіху. Не зможе вона бути й гарним інструментом, якщо змішувати її з честолюбством, рішучістю, надихущим керівництвом та інновацією. Честолюбство – рушій досягнень. Рішучість – віра в успіх та твердість. Інновація – відкриття та розроблення нових способів праці. Надихуще керівництво мотивує людей до жертви заради свого та загального добра1. Стратегія, чутлива до честолюбства та інновацій, вибирає шлях та визначає, як, чому та де керівництво й рішучість мають бути застосовані.

Слово, яке може означати будь-що, зрештою не має жодного значення. Аби дати чітке визначення концепції, треба навести чіткі лінії, викресливши те, що вона не містить і чим не є. Рушивши у дорогу до ясності, насамперед корисно визнати чітку різницю між словами «стратегія» та «стратегічний». Часто обидва ці слова вживають на позначення рішень, прийнятих вищим офіційним керівництвом. У бізнесі, наприклад, більшість поглинань та придбань, інвестиції в устаткування, переговори з постачальниками чи клієнтами та всілякі організаційні розробки часто вважають «стратегічними». Проте, кажучи про стратегію, не варто брати до уваги, наскільки високу посаду обіймає той, хто прийняв рішення. Термін «стратегія» повинен означати узгоджену відповідь на важливу проблему. На відміну від осібних рішень або цілей, стратегія є послідовним списком аналізу, ідей, політики, аргументів та дій, що призведуть до розв’язання проблеми.

Багато хто вважає стратегію широкомасштабним напрямком, відокремленим від конкретних дій. Однак, визначаючи стратегію як широкомасштабне поняття, ми виключаємо з неї дію, у такий спосіб виникає прірва між «стратегією» та «застосуванням». Якщо ви приймаєте таку прірву, більшість вашої стратегії нагадуватиме колесо прядки. Таке нарікання на стратегію є загальновідомим. Повторюючи багатьох інших, один із вищих керівників казав мені: «Ми маємо витончений процес розроблення стратегії, проте проблема полягає у її впровадженні. Ми рідко досягаємо цілей, які перед собою ставимо». Якби ви дотримували ланцюжка моїх аргументів, ви б зрозуміли причину цього нарікання. Гарна стратегія містить установку послідовних дій. Вони не є «деталями впровадження», а її силою та енергією. Стратегії, що не вміє визначити усі слушні та придатні негайні дії, бракує переломного компонента.

Керівники, що нарікають на «проблеми впровадження», зазвичай плутають стратегію та установлення цілей. Коли процес розроблення «стратегії» є грою у постановку завдань на результат (яка частка на ринку, яка сума прибутку, яка кількість студентів, що закінчили виші, яка кількість відвідувачів у музеї), тоді виникає прірва між честолюбними планами та дією. Стратегія – це те, як рухатиметься уперед організація. Розробляти стратегію означає уявляти, як підвищити інтереси організації. Звичайно, керівник повинен ставити цілі й давати завдання іншим, уявляти, що треба робити. Проте це не стратегія. Якщо йдеться про те, як працює організація, будьмо чесні й годі гаяти час. Назвімо цей процес постановкою цілей.

Мета моєї книжки – викликати у вас цікавість до різниці між поганою та гарною стратегією та подати руку допомоги на шляху до гарної стратегії.

Гарна стратегія – це, по суті, логічна структура, яку я називаю ядром. Ядро стратегії містить три елементи: діагноз, політику керівництва та послідовні дії. Керівна політика визначає підхід до подолання перешкод, виявлених діагнозом. Вона схожа на дороговказ, що спрямовує вперед, однак не освітлює деталей подорожі. Узгоджені дії – це ретельно скоординовані та придатні для реалізації заходи, конкретний розподіл ресурсів та кроки для впровадження керівної політики.

Опанувавши структуру та базові компоненти гарної стратегії, ви розвиватимете також здібності для виявлення поганої стратегії. Адже вам не треба неодмінно бути режисером, аби виявити поганий фільм. Так само не треба мати спеціальні глибокі фінансові або економічні знання для знаходження різниці між поганою та гарною стратегією. Наприклад, розглядаючи «Стратегію» уряду Сполучених Штатів стосовно фінансової кризи 2008 року, ви зрозумієте, що їй бракує суттєвих елементів. По-перше, у ній немає формального діагнозу хвороби, що спричинила цю кризу. Отже, не можна зосередитись на ресурсах та засобах лікування. Ресурси лише перейшли від громадськості до банків. Вам не потрібно бути доктором наук з макроекономіки, щоби вивести таке судження,– воно випливає з природи власне гарної стратегії.

Погана стратегія – це не лише відсутність гарної стратегії. У неї свій спосіб існування та своя власна логіка, повітряний замок, побудований на хиткому фундаменті. Погана стратегія активно уникає аналізу проблеми, бо керівник свято вірить, що негативні думки стають на перешкоді. Керівники можуть створити погану стратегію, помилково вважаючи процес її розроблення вправами у встановленні цілей, а не рішенням проблеми. А ще вони уникають важкого вибору, бо не хочуть когось образити й тому розробляють стратегію, що намагається охопити усі дрібниці, не зосередившись на ресурсах та діях.

Розповсюдження поганої стратегії впливає на нас усіх. Уряд, обважнілий високими цілями та гучними слоганами, дедалі менше здатний до розв’язання великих проблем. Корпоративні ради підписуються під стратегічними планами, що є не чим іншим, як мудрими міркуваннями. Наша система освіти багата на цілі та стандарти, однак їй бракує розуміння причин та розв’язання проблеми поганої успішності учнів. Єдиний наш засіб – вимагати якомога більше від керівників. Нам більше потрібна гарна стратегія, ніж харизма та передбачення.