Читать книгу Гарна стратегія. Погана стратегія - Ричард Румельт - Страница 7

Після виходу мультимедійної операційної системи Windows-95 компанія Apple inc. увійшла у мертву петлю. 5 лютого 1996 року журнал Business Week помістив на обкладинку знаменитий логотип компанії Apple, висвітливши провідні віхи її історії у статті «Падіння американського ідола».

Генеральний директор Гіл Амеліо намагався утримати Apple на плаву, адже світом дедалі активніше оволодівали Windows-95 та персональні комп’ютери на основі «інтел»-процесорів. Він скоротив кількість персоналу, реорганізував продукти Apple, поділивши їх на чотири категорії: Macintosh, інформаційна побутова техніка, друк, периферійні прилади та «Альтернативні платформи». До групи операційних систем було додано також нову групу інтернет-сервісів та групу найновіших технологій.

На той час журнал Wired опублікував статтю «101 спосіб урятування Apple». У ній, наприклад, пропонувалось: «Продатись IBM або Motorola, інвестувати у Newton Technology або скористатись перевагами освітнього ринку для початкових та середніх шкіл. Аналітики Волл-стрит квапили компанію укласти угоди із Sony або Hewlett-Packard, покладаючи на цей варіант великі надії.

До вересня 1997 року Apple перебувала за два місяці до банкротства, Стів Джобс, який був співзасновником компанії з 1976 року, погодився повернутись у перебудовану раду директорів і тимчасово очолити компанію. Найвідданіші фанати конаючого Macintosh до нестями зраділи, однак світ бізнесу нічого особливо доброго не очікував.

Протягом року справи у Apple змінились радикально. Спостерігачі очікували від Джобса більшого зосередження на розробленні нових продуктів високих технологій або винайденні способу співробітництва з SUN, проте нічого з цього він не зробив. Натомість він зробив очевидний та зовсім не очікуваний крок. Джобс зменшив масштаб Apple та поставив цілі, що узгоджувалися з реальністю, знайшовши нішу вузькоспеціалізованого виробника комп’ютерів у цій надзвичайно конкурентній галузі. Він скоротив компанію до основного ядра, діставши у такий спосіб шанс вижити.

Стів Джобс переконав Microsoft, пропонуючи вкласти в Apple сто п’ятдесят мільйонів доларів та знаючи, що Білла Гейтса надзвичайно непокоїть те, яке значення матиме падіння Apple у позові Microsoft до суду. Джобс перестав випускати усілякі настільні комп’ютери, лишивши всього одну з п’ятнадцяти моделей. Переносні моделі він також припинив виробляти, лишивши один-єдиний лептоп. Принтери та периферійні пристрої він більше не робив. Скоротив інженерів розвитку. Зменшив розвиток програмного забезпечення. Скоротив дистриб’юторів та відмовився від послуг п’яти державних мереж роздрібної торгівлі із шести. Поступово він скоротив майже все виробництво, перевівши його за кордон у Тайвань. Завдяки лінійці простіших продуктів, виготовлених в Азії, він скоротив виробництво компанії на 80 %. Новий інтернет-магазин продавав продукти Apple безпосередньо споживачам, більше не потребуючи ні дилерів, ні дистриб’юторів.

Найчудовішим у стратегії порятунку Apple стало те, як, не скориставшись із жодного зі 101 способів, він знайшов цілком непередбачуване рішення. Звичайно, довелося спростити та скоротити компанію до ядра, аби вийти з мертвої петлі. Безсумнівно, для праці на персональних комп’ютерах Apple були потрібні найновіші версії Microsoft Office. Напевне, модель Dell, азійське виробництво, короткі робочі цикли, негативний обіговий капітал були проривом у галузі й заслуговували наслідування. Не можна не відзначити, що він припинив розроблення нових операційних систем, адже із собою він приніс NEXT – найкращу операційну систему.

Сила стратегії Джобса полягала у прямому підході до проблеми з розроблення та застосування узгоджених заходів. Він не проголошував неймовірного збільшення доходів і не ставив цілей, скерованих на прибутки, не впав у транс щодо місіонерства компанії на користь майбуття. Відступаючи, він не розмахував сокирою наосліп. Джобс цілковито перебудував логіку підприємства, спростивши лінійку продуктів та звузивши шляхи продажів.

У травні 1998 року, допомагаючи Apple здійснити операцію з Telecom Italia, я мав нагоду розмовляти з Джобсом про його підхід до перебудови компанії. Він пояснив мені його суть та послідовність кількома фразами:

Лінійка продуктів була надто складною, компанія «кровоточила» готівкою. Близька приятелька спитала мене, який комп’ютер Apple варто купити. Вона не розумілась на різниці між ними, а я також не міг дати їй чіткої поради. А ще я жахнувся, що найдешевший наш комп’ютер коштує $2000. Ми заміняємо усі свої настільні комп’ютери на один-єдиний Power Mac G3, відмовляємось від послуг п’яти із шести мереж роздрібної торгівлі — приймаючи їхні вимоги, ми мусили виготовляти велику кількість моделей, які коштували б надзвичайно дорого та ще й мали б високі торгові націнки.

Таке зосередження на заходах далеке від норм галузі. Вісімнадцять місяців тому я брав участь у широкомасштабних дослідженнях стратегій всесвітньої електроніки, спонсором яких стала Andersen Consulting. Працюючи в Європі, я взяв інтерв’ю у двадцяти шести керівників вищої ланки, що працюють у галузі електроніки й телекомунікацій. План мого інтерв’ю був простий: кожного керівника я просив описати свого конкурента в бізнесі. Я питав його, як ця компанія вийшла в лідери, намагався виявити у відповідях співрозмовника, що, власне, спрацювало, а потім ставив йому питання, яку стратегію має на сьогодні його компанія.

Ці керівники переважно не обтяжували себе тим, щоб описати стратегії лідерів свого сектора. Стандартною відповіддю було те, що у вимогах чи технологіях відбулися зміни – з’явилось «вікно можливостей», тож перший у секторі керівник стрибнув туди та скористався його перевагами. Не обов’язково перший «прогресор», але перший, хто вчинив правильно.

Проте коли я починав питати про стратегію компанії, відповіді різнились. Замість того, щоб показувати нове вікно можливостей або навіть згадати про його вірогідну появу, мені розповідали про надзвичайну метушню: утворення спілок, зворотний зв’язок на 360 градусів, пошуки іноземних ринків збуту, постановку зухвалих стратегічних цілей, вбудовування програм у пристрої, можливість оновлення пристроїв за допомогою інтернету і таке інше. Кожен повідомляв мені формулу успіху в галузі електроніки 90-х: «Швидше посідайте певну позицію, коли відчиниться вікно можливостей». Однак ніхто не сказав, на чому компанія зосереджена, навіть не згадав про це як частину стратегії.

Взявши таке становище за основу, я уявив, що б Стів Джобс міг сказати про майбутнє Apple. Його стратегія виживання для компанії, попри усю її спритність та драматичність, зовсім не була спрямована на те, аби стрімко викинути Apple у майбутнє, наче ракету. На той час Apple мала лише 4 % на ринку персональних комп’ютерів. Де-фaктo стандартом була операційна система Windows та процесори Інтел, тому здавалось, що Apple не мала можливості вилізти з тісної ніші, де досі перебувала.

Улітку 1998 року я знову мав нагоду розмовляти зі Стівом Джобсом. «Стіве,– сказав я,– цей скачок компанії був справді дивовижним. Але з огляду на галузь персональних комп’ютерів, Apple не зможе вийти зі своєї тісної ніші. Ефект мережі надто сильний, аби подолати стандарти Wintel. Отже, що ви робитимете надалі? Яку маєте стратегію?»

Він не накинувся на мене зі спростуваннями, однак і не погодився зі мною. Джобс лише посміхнувся й відповів: «Чекатиму чогось великого».

Джобс не взявся теревенити про якісь там цілі, спрямовані на зростання та завоювання більшої частки на ринку. Він не робив вигляд, мовляв, ось натисне на потрібні важелі – і відновить лідерство Apple на ринку персональних комп’ютерів. Натомість він зосередився на джерелах успіху та перешкодах на шляху до нього у своїй галузі. Побачивши нове вікно можливостей, він мусив виробити нові заходи, за допомогою яких можна завоювати перевагу, а потім стрибнути, наче хижак, аби схопити цю можливість за горло. Він також не мав на думці, що такі вікна відчиняються щороку або що відчинити їх можна за допомогою стимулювання чи управлінських хитрощів. Він знав, як це спрацьовує. Він уже робив так з Apple II та Macintosh, а також коли співпрацював з Pixar. Він уже намагався стимулювати за допомогою NEXT, але справа не пішла. Цей стрибок він зробить двома роками пізніше, випустивши IPod та запровадивши музичний онлайн сервіс. А потім він запустить у продаж айфони.

Тодішня відповідь Стіва Джобса «Почекаю чогось великого!» не є загальною формулою успіху. Однак вона стала мудрим підходом до тогочасної ситуації в Apple та у всій галузі комп’ютерного бізнесу, де в будь-який момент буквально з-за рогу вистрибували нові технології.