Читать книгу Leadership ToolBox - Robert St. Bokacki - Страница 5

Zanim zaczniemy rozmawiać o przywództwie, zabawmy się. Proszę wyobraź sobie przez moment osobę (postać współczesną, historyczną, bohatera książkowego lub filmowego), która jest dla ciebie wzorem przywódcy. Następnie wypisz przynajmniej pięć cech świadczących twoim zdaniem o wyjątkowości tego przywódcy. Może to być polityk, dowódca wojskowy, przywódca religijny albo przedstawiciel biznesu. Ważne, aby ten ktoś według ciebie uosabiał cechy idealnego (lub prawie idealnego) przywódcy.

Moim przykładem przywódcy jest:

Cechy przywódcze tej osoby:

1.

2.

3.

4.

5.

A teraz oderwij się od tego, co zrobiłeś przed chwilą, i spróbuj odpowiedzieć na cztery pytania:

Od czego w organizacji są przywódcy?

Czemu służy zarządzanie?

Co jest głównym zadaniem przywódców w organizacji?

Co jest miarą skuteczności działania przywódców?

Od lat w trakcie spotkań z menedżerami różnego szczebla zadajemy te same pytania. I niemal zawsze otrzymujemy identyczne odpowiedzi.

Najczęściej pojawiające się odpowiedzi:

Pytanie 1: Po co w organizacji są przywódcy?

– Przywódcy w organizacji są po to, żeby skutecznie zarządzać.

Pytanie 2: Czemu służy zarządzanie?

– Zarządzanie służy temu, aby organizacje osiągały swoje cele.

Pytanie 3: Co jest głównym zadaniem przywódców w organizacji?

– Głównym zadaniem przywódców w organizacji jest osiąganie celów.

Pytanie 4: Co jest miarą skuteczności działania przywódców?

– Miarą skuteczności działania przywódców jest osiąganie celów.

Wnioskujemy stąd, że kierownicy w przeważającej części znają i – co ważniejsze – potrafią nazwać swoją rolę w organizacji. Rozumieją, czego oczekują od nich organizacje, w których pracują, i w jaki sposób oceniana będzie ich efektywność.

Problem pojawia się, kiedy rozmawiamy o sposobach wypełniania tej funkcji. Tu zwykle pojawiają się sprzeczne opinie, choć najczęściej przewija się pojęcie „przywództwo”. Ludzie definiują je niejednolicie, odwołując się do różnych przykładów religijnych, politycznych i wojskowych. Znamienne jest, że częściej wskazywane są postaci przywódców z przeszłości niż teraźniejszości. Jedni mówią: „Przywództwo to efekty!”, drudzy: „Przywództwo to relacje z ludźmi”, a jeszcze inni zwracają uwagę na fundamentalną rolę „wrodzonych predyspozycji do przewodzenia innym”. A to nie koniec rozbieżności w rozumieniu przywództwa!

Wiele osób pojęcie przywództwa identyfikuje z funkcją i pozycją społeczną, a nie z konkretnymi zdolnościami czy kompetencjami. Skupia swoją uwagę na stanowiskach, godnościach i tytułach, po których osiągnięciu powstaje tylko nikłe złudzenie przywództwa. Oczywiście w pojęciu „przywództwo” zawierają się wszystkie podane wyżej odpowiedzi, choć w naszym przekonaniu to najbardziej skuteczne nie jest powiązane z żadnymi formalnymi stanowiskami lub zaszczytami, ale wynika z umiejętności pozyskiwania zwolenników oraz wpływania na postawy i działania ludzi. Mówiąc wprost, przywódcami stajemy się, kiedy ludzie akceptują nasze przewodnictwo i idą za nami. Ale i takie przywództwo byłoby niczym, gdyby nie cel, do którego dążymy.

Przywództwo to proces wpływania na działania jednostki lub grupy prowadzący do osiągania konkretnych celów w konkretnych sytuacjach.

Przewodzenie ma dwa wyraźne punkty odniesienia: podwładnych (tych, którzy idą za nami) oraz organizację (cel, do którego podążamy). Z jednej strony rolą przywódcy jest mobilizowanie pracowników do wydajnej pracy (motywowanie), z drugiej nadanie tej pracy kierunku zgodnego z oczekiwaniami organizacji (realizacja celów organizacji). Przywództwo to umiejętne łączenie tych dwóch perspektyw w całość.

Poziomy przywództwa

Ciekawą analizę tego pierwszego aspektu przewodzenia zaproponował John C. Maxwell w książce Być liderem, czyli jak przewodzić innym1. Przeanalizował on źródła siły przywódców w organizacjach i skategoryzował je w pięciu wymiarach. Uznał, że im wyższy poziom realizowanego przywództwa, tym wyższa jest efektywność organizacji.

Rysunek 1. Poziomy przywództwa według Johna C. Maxwella

Poziom pierwszy: stanowisko

Ludzie wykonują twoje polecenia, bo im kazałeś. Wpływy menedżera nie wykraczają poza zakres uprawnień służbowych. Im dłużej znajduje się na poziomie pierwszym, tym niższe morale ludzi i szacunek dla przełożonego. Tutaj tak naprawdę jest się kierownikiem tytularnym, a nie przywódcą. Tytuł został uzyskany przez nominację – i to jest główne źródło możliwości wpływania na innych. Przywódcy nominalnego nikt jednak nie będzie słuchał w zakresie większym, niż wynika to z jego oficjalnych uprawnień. Szczególnie trudno może mu być przewodzić osobom o bardzo silnej motywacji czy inteligencji – oni potrzebują prawdziwego autorytetu.

Poziom drugi: budowanie więzi

Ludzie podążają za tobą, bo chcą za kimś podążać. Ludzie podążają za przywódcą w zakresie większym, niż wynika to z jego uprawnień. Wciąż jednak czynią to tylko z braku lepszych kandydatur. Zbyt długie trwanie na drugim poziomie grozi, że sami wykreują lepszego, nieformalnego przywódcę.

Poziom trzeci: rezultaty

Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla firmy. Dzięki powstałemu impetowi łatwo rozwiązujesz problemy firmy. Można firmę uznać za organizację odnoszącą sukcesy, a przynajmniej pracownicy mają takie poczucie. Jesteś lubiany.

Poziom czwarty: kształtowanie ludzi

Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla nich. Na tym poziomie kształtuje się trwały wzrost firmy. Ponieważ inwestujesz w rozwój podwładnych, kreujesz nowych przywódców, nie powinieneś mieć problemów w sytuacji, kiedy sam będziesz przeżywał gorszy czas.

Poziom piąty: osobistość

Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co sobą reprezentujesz. Jesteś autorytetem i wzorcem.

Każdy z opisanych poziomów bazuje na poprzednim. W miarę przesuwania się w górę po szczeblach odwróconej piramidy poszerzamy bazę swojego przywództwa, pogłębiając je i utrwalając, nie rezygnując przy tym z żadnego z poprzednich poziomów.

Oczekiwania wobec przywódców

Czytając Maxwella, warto zadać sobie kilka pytań: Na którym poziomie piramidy jestem? Na czym opiera się moje przywództwo? I przede wszystkim: W jaki sposób mogę wspiąć się po tej piramidzie na samą jej górę?

Wróćmy teraz do pierwszego ćwiczenia, w którym prosiłem o wymienienie pięciu cech wybranego przywódcy. Zanim przeczytasz następnych kilka zdań, spójrz na swoje notatki i spróbuj przeanalizować zapisane cechy. Jakie cechy przywódcy znalazły się na twojej liście? Jakiego rodzaju są to cechy? Czy są to wartości, którymi się kierował? Sposób postępowania? Relacje z innymi ludźmi? Wrodzone predyspozycje?

Badania dotyczące oczekiwań pracowników wobec menedżerów wyraźnie wskazują na cztery cechy, które mają wpływ na wiarygodność przywódców.

Oczekiwania wobec przywódców:

1. uczciwość,

2. kompetencje,

3. świadomość celów,

4. umiejętność motywowania.

Uczciwość. Ludzie oceniają uczciwość menedżera, obserwując jego zachowanie. Uważnie patrzą, czy istnieje zgodność pomiędzy tym, co słyszą, a tym, co widzą. Chcą, żeby ich liderem był ktoś, komu można zaufać i kto darzy ich zaufaniem.

Kompetencje. Ludzie muszą wierzyć, że osoba, która nimi kieruje, wie, co robi. Nie oznacza to, że musi się ona znać na wszystkim. Musi jednak rozpoznawać umiejętności i możliwości pracowników oraz właściwie je wykorzystywać.

Świadomość celu. Ludzie chcą wierzyć, że ich praca stanowi część jakiegoś zaplanowanego działania. Oczekują od menedżera, że dobrze zna drogę do celu i potrafi ich do niego doprowadzić.

Umiejętność motywowania. To ważne, żeby menedżer był entuzjastyczny, energiczny i pozytywnie nastawiony do realizowanych przez zespół pracowników zadań. Niezbędnym dla motywowania jest umiejętność autentycznego przekazania pracownikom swojej wizji oraz misji i wartości firmy.

Pracownicy, którzy uznają swoich przywódców za uczciwych, kompetentnych, świadomych celu i potrafiących motywować, pracują chętniej i lepiej oraz wyrażają większe zadowolenie z pracy i znacznie rzadziej z niej rezygnują. W konsekwencji skuteczniej osiągają cele stawiane przed nimi przez organizację. Te cztery cechy tworzą źródło zaufania do przywódców.

Jeśli jesteś postrzegany przez swoich pracowników jako wiarygodny, kompetentny, dynamiczny i szczery, a przy tym realizujący odpowiednią wizję, inni niemal na pewno będą obdarzać cię dużym kredytem zaufania. A zaufanie jest podstawą nowoczesnego przywództwa.