Читать книгу Leadership ToolBox - Robert St. Bokacki - Страница 8

Bardzo często ludzie pytają mnie, w czym tkwi magiczna formuła motywowania pracowników. Dlaczego ci sami ludzie, w tej samej komórce organizacyjnej, bez jakichkolwiek zmian w wynagrodzeniu lub warunkach pracy – ale pod różnym kierownictwem – zachowują się zupełnie inaczej? Co powoduje, że raz są odpowiedzialni i zaangażowani, innym razem zupełnie pozbawieni motywacji i niegodni zaufania? Charyzma przywódcy? Zazwyczaj odpowiadam, że niezupełnie. Nie wszystkich menedżerów Bóg obdarzył charyzmą równie hojnie, a jej brak nie jest czynnikiem dyskwalifikującym jakiegokolwiek kierownika. Bo nie charyzma decyduje o wpływie przywódcy na pracowników, ale… zachowania. Mało tego, naszym zdaniem kluczowym elementem oddziaływania menedżera na pracownika są jego własne zachowania.

Kluczem są zachowania

Każde zachowanie jest reakcją na nasz wewnętrzny stan emocjonalny bądź fizjologiczny i/lub na otoczenie, w tym postępowanie innych osób. Celowe stosowanie przez menedżera jakichś zachowań wobec konkretnych pracowników w określonej sytuacji i określonym czasie może więc wywoływać u nich pożądane przez niego reakcje. Warto pamiętać, że w przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest zachowanie za zachowanie. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także ząb za ząb. Problem w tym, że na pracowników oddziałują nie tylko te pozytywne, ale wszystkie zachowania. Także te nieświadome czy będące poza naszą kontrolą. Stąd dla świadomego i skuteczniejszego niż dotąd przewodzenia istnieje potrzeba określenia standardowych zespołów postępowań menedżerów wobec podwładnych, które będą łatwe do nauczenia się i stosowania w cyklu kierowania. Nazwaliśmy je stylami przewodzenia.

Styl przewodzenia to zespół zachowań menedżera nakierowanych na osiągnięcie konkretnego celu w odniesieniu do konkretnego pracownika, konkretnego zadania i w określonym czasie.

Typologii stylów kierowania ludźmi jest wiele, a każda z nich kładzie nacisk na inne zespoły postępowań. Ze względu na charakter Leadership Toolbox oraz potrzeby ustanowionego przez nas cyklu kierowania ludźmi zdecydowaliśmy się umieścić proponowane style przewodzenia pomiędzy dwoma rodzajami przeciwstawnych zespołów zachowań. Nazwaliśmy je zachowaniami dyrektywnymi i zachowaniami usamodzielniającymi.

Dwa rodzaje zachowań menedżera:

1. zachowania dyrektywne,

2. zachowania usamodzielniające.

Zachowania dyrektywne to działania i reakcje menedżera zorientowane na osobiste kierowanie działaniami pracowników. Należą do nich m.in.: przydzielanie czynności, nadzór nad ich wykonaniem, ocena postępów, instruowanie i korygowanie niewłaściwych zachowań ludzi. Zachowania dyrektywne kierują działaniami pracowników.

Zachowania usamodzielniające to działania i reakcje menedżera nakierowane na samodzielność pracownika. Dają pracownikom dużą swobodę działania i możliwość podejmowania odpowiedzialności. Należą do nich: przekazywanie uprawnień, coaching, powierzanie kontroli, przekazywanie informacji zwrotnej. Zachowania usamodzielniające stwarzają pracownikom warunki do kierowania własnymi działaniami i brania za nie odpowiedzialności.

Obie te grupy zachowań menedżera nie wykluczają się, ale wzajemnie uzupełniają. Zależnie od sytuacji możemy zastosować różną mieszankę zachowań dyrektywnych i usamodzielniających lub skoncentrować się na jednej grupie zachowań.

W praktyce kierowania ludźmi obie grupy postępowań są wykorzystywane z różną intensywnością. Zwykle ich kombinacja przybiera postać tzw. preferowanego stylu przewodzenia. Jeden menedżer może być bardziej zorientowany na budowanie samodzielności pracownika (zachowania usamodzielniające), inny – zorientowany na kierowanie działaniami ludzi (zachowania dyrektywne). Każdy styl jest wypadkową obu rodzajów zachowań, przy czym natężenie jednego z typów zachowań (dominacja jednego z nich lub równoważność obu) decyduje o charakterze stylu przewodzenia.

Czasami jednostronne podejście do pracownika (czyli takie, w którym dominuje jeden rodzaj zachowań) przynosi bardzo dobre efekty. Zwykle jednak, jeśli kierownik chce działać w sposób jak najbardziej wydajny, sytuacja wymagać będzie od niego elastyczności. W codziennej praktyce trzeba będzie stosować zarówno zachowania usamodzielniające, jak i dyrektywne oraz umiejętnie je równoważyć względem siebie. Nie jest też wykluczone, że w przypadku tego samego zadania i tego samego pracownika będziemy stosowali różne nasilenie obu rodzajów zachowań na kolejnych etapach cyklu kierowania ludźmi, np. na etapie zlecania zastosujemy zachowania bardziej dyrektywne, a na etapie wsparcia więcej zachowań usamodzielniających. Wszystko będzie zależeć od zidentyfikowanych potrzeb pracownika, charakteru zadania i wymogów sytuacji.

Celem jest skuteczność

Oczywistym celem stosowania stylów przewodzenia jest osiągnięcie w określonym czasie konkretnego wpływu na zachowania danego pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania. Style przewodzenia determinują jedynie sposób osiągania tego efektu, drogę dojścia.

Style przewodzenia:

1. styl instruujący,

2. styl delegujący,

3. styl uprawniający.

Style przewodzenia a zachowania

Rysunek 3. Style przewodzenia a zachowania dyrektywne i usamodzielniające

Instruujący styl przewodzenia. Menedżer próbuje tak zorganizować warunki pracy, aby problemy ludzkie i kontakty między pracownikami nie miały na nią ujemnego wpływu. Sam podejmuje decyzje. Planowanie i sprawdzanie spoczywają całkowicie w jego rękach. Podejmuje dużo inicjatyw i jasno wyznacza zadania, by wszyscy wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Ocenia ludzi poprzez ich osiągnięcia. Błędy naprawiane są poprzez system kar i upomnień. Jeśli to konieczne, menedżer wywiera nacisk na podwładnych. Wydawanie instrukcji i przydzielanie zadań to główne narzędzia kierowania. Komunikacja jest jednostronna, ponieważ to menedżer decyduje: kto, co, gdzie, kiedy i w jaki sposób. Zadaje pytania w rodzaju: „Czy to jest jasne?” lub „Czy są jakieś pytania?”. Sprawuje ścisły nadzór nad wykonaniem poleceń.

Podstawowe narzędzia w cyklu kierowania przynależne do instruującego stylu przewodzenia to:

● instruowanie (etap zlecania),

● trening (etap wspierania),

● nadzór (etap kontroli),

● korygowanie ultymatywne (etap interweniowania),

● udzielanie pochwał (etap wzmacniania).

Delegujący styl przewodzenia. Menedżer próbuje angażować pracowników i stara się zrozumieć ich problemy. Pracownicy mają wyraźny wpływ na tok pracy. Przypomina stale o celach stawianych przed zespołem i całą firmą oraz o własnych interesach pracowników. Nie tylko podejmuje decyzje, ale pilnuje także, by były one wdrażane. Nadaje pracy kierunek (prowadzenie zamiast zarządzania). Kontrola koncentruje się na kilku wybranych wskaźnikach. Kiedy pojawiają się błędy, szuka przyczyn; później na ich temat wspólnie się dyskutuje. Pracownicy są zachęcani do kreatywności. Menedżer jest otwarty na nowe pomysły, choć decyzje podejmuje sam. Rezultatem komunikacji jest maksymalne zaangażowanie się pracowników w wykonanie pracy. Poza informacjami typu: kto, co, gdzie, kiedy i jak (charakterystycznych dla stylu instruującego) przekazywane są również informacje wyjaśniające (dlaczego). Zachodzi tu komunikacja dwukierunkowa: pracownik może zadawać pytania, menedżer nie musi znać wszystkich odpowiedzi, poza tym jest otwarty na opinie innych.

Podstawowe narzędzia cyklu kierowania odpowiadające delegującemu stylowi przewodzenia to:

● delegowanie (etap zlecania),

● konsultowanie (etap wspierania),

● monitorowanie wskaźników (etap kontroli),

● korygowanie konsultatywne (etap interweniowania),

● nagradzanie (etap wzmacniania).

Uprawniający styl przewodzenia. Menedżer skupia się na indywidualnej działalności członków zespołu. Jego celem bywa danie ludziom możliwości swobodnego zastosowania wiedzy, umiejętności i zaangażowania się bez żadnego bezpośredniego nadzoru. Rozdaje zadania, resztę pozostawiając pracownikom. Jedynym kryterium oceny jest stopień osiągnięcia celu. Przewodzenie ograniczone jest do kilku najważniejszych działań. W przypadku pojawienia się błędów menedżer interweniuje tylko wówczas, kiedy są one poważne lub bezpośrednio zagrażają realizacji celów zespołu. Zazwyczaj nie wykazuje wiele inicjatywy w kontaktach z ludźmi i nie miesza się do ich spraw. Komunikowanie się ograniczone jest do niezbędnego minimum i nastawione na przekazywanie wiadomości. Komunikacja dwukierunkowa jest ograniczona, pracownik pracuje samodzielnie. Zwraca się uwagę na czynniki mające wpływ na samodzielność pracowników (warunki pracy i zakres swobody). W stosowaniu tego stylu ważną rolę odgrywają umiejętności i motywacja pracownika.

Podstawowe narzędzia cyklu kierowania przypisane do uprawniającego stylu przewodzenia to:

● uprawnianie (etap zlecania),

● coaching (etap wspierania),

● przeniesienie kontroli (etap kontroli),

● udzielanie informacji zwrotnej (etap interweniowania),

● powierzanie odpowiedzialności (etap wzmacniania).

Jak zapewne uważny czytelnik zwrócił uwagę, zaproponowane przez nas nazwy stylów przewodzenia nawiązują bezpośrednio do nazw narzędzi pierwszego etapu cyklu kierowania (zlecania) i wprost odpowiadają charakterowi zależności między kierującym a pracownikiem. To zabieg celowy, podkreślający konstytutywną rolę zlecania w całym procesie kierowania ludźmi i w czytelny sposób określający wzajemną relację menedżera z pracownikiem, która wyraża się głównie zakresem podziału odpowiedzialności za realizowane zadanie.

Każdy ma swój indywidualny styl przewodzenia

W pracy z ludźmi najważniejszą kompetencją menedżera jest umiejętne dostosowanie własnego stylu przewodzenia do stopnia samodzielności pracownika i charakteru zlecanego zadania. Dlatego ważne jest, by menedżer miał świadomość, jaki jest jego preferowany styl przewodzenia („najczęściej zachowuję się tak w relacjach z podwładnymi”), a które style powinien rozwijać.

Przydatnym narzędziem do zdiagnozowania indywidualnego stylu przewodzenia może być test stylów przewodzenia.

TEST

Indywidualny styl przewodzenia

Poniżej znajdziesz opisy sześciu sytuacji. Przeczytaj je uważnie. Wyobraź sobie, że są to sytuacje z twojej pracy. Jak zareagowałbyś w każdej z nich? Do wyboru masz zawsze trzy możliwości. W każdym zadaniu zaznacz tylko jedną, najbliższą twoim zachowaniom. Staraj się odpowiadać odruchowo. Nie zastanawiaj się długo nad odpowiedzią. Wówczas wyniki testu będą wiarygodne i najbardziej pomocne. Wpisz je do tabelki na stronie 56.

Sytuacja nr 1

Otrzymałeś od swego przełożonego polecenie, by zwiększyć produktywność swego działu o 10%. Wiesz, że jest to możliwe, ale w osiągnięcie tego celu będziesz musiał zaangażować całą swoją energię. Dlatego chcesz przekazać jedno ze swoich zadań (planowanie nowego systemu kosztów) pracownikowi, który ma już pewne doświadczenie dotyczące kontrolingu finansowego.

Twoja reakcja:

a. przekażesz zadanie pracownikowi i zachęcisz do samodzielnego działania, zapewniając o pełnym zaufaniu do jego kompetencji,

b. przekażesz zadanie pracownikowi i będziesz ściśle nadzorował jego pracę, często sprawdzając postępy,

c. przekażesz zadanie pracownikowi i umówisz się na okresowe spotkania podsumowujące kolejne etapy działania.

Sytuacja nr 2

Chcesz zlecić nowemu pracownikowi wykonanie rutynowego zadania w twoim procesie. Pracownik ten ma odpowiednie kompetencje i jest chętny do pracy, ale ma niewielkie doświadczenie zawodowy.

Twoja reakcja:

a. określisz cele i mierniki zadania, zachęcisz pracownika do zadawania pytań i uzgodnisz z nim zakres podstawowych działań,

b. powierzysz pracownikowi pełną odpowiedzialność za zadanie, w tym określenie najlepszego sposobu wykonania tego zadania w ustalonych przez ciebie ramach,

c. dokładnie opowiesz pracownikowi, co ma robić, by dobrze wykonać to zadanie, a potem często i uważnie będziesz go kontrolował.

Sytuacja nr 3

Kierujesz zespołem projektowym. Z ważnych powodów nie byłeś obecny na jego dwóch pierwszych naradach. Podczas trzeciego spotkania zespołu przekonałeś się, że prace przebiegają pomyślnie.

Twoja reakcja:

a. będziesz uczestniczył w naradzie i pozwolisz grupie pracować jak dotąd,

b. przejmiesz prowadzenie narady, podsumujesz osiągnięcia i pokierujesz dalszymi pracami zespołu,

c. umiejętnie poprowadzisz dyskusję w grupie, zapewnisz jej pomoc i zadbasz, aby wszyscy byli zaangażowani.

Sytuacja nr 4

Nowemu pracownikowi przedstawiłeś cele i sposób wykonania jednego z podstawowych zadań w twoim procesie. Pracownik doskonale zrozumiał specyfikę zadania i jest chętny do pracy. Chcesz zadbać o motywację i efekty pracy nowego pracownika.

Twoja reakcja:

a. poprosisz, aby pracownik wykonał to zadanie pod bezpośrednim nadzorem doświadczonego pracownika,

b. wyrazisz zaufanie do umiejętności pracownika, zachęcisz go do samodzielności i wyznaczysz końcowy termin realizacji zadania,

c. będziesz w stałym kontakcie z pracownikiem i umówisz się na częste raportowanie postępu wykonania każdego etapu zadania.

Sytuacja nr 5

W przeszłości jeden z pracowników miał problem z uzyskiwaniem wyników na odpowiednim poziomie, jednak ostatnio z twoją pomocą opracował i wdrożył usprawnienie pozwalające uzyskiwać satysfakcjonujące osiągnięcia. Co więcej, rozpowszechnienie pomysłu tego pracownika pomogło kilku innym osobom usprawnić pracę. Jak odniesiesz się do osiągnięć pracownika?

Twoja reakcja:

a. publicznie pochwalisz osiągnięcia i zaangażowanie pracownika oraz przedstawisz jego kandydaturę do nagrody,

b. spotkasz się z pracownikiem, aby wyrazić zadowolenie ze zmiany w jego wynikach, a szczególnie pochwalisz go za podzielenie się pomysłem z innymi pracownikami,

c. przygotujesz propozycję poszerzenia zakresu zadań i odpowiedzialności pracownika o opracowywanie i wdrażanie nowych usprawnień.

Sytuacja nr 6

W przeszłości blisko współpracowałeś z pracownikami, zlecając im coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Wydajność jest w tej chwili wysoka i ludzie dobrze ze sobą współpracują. Twój zespół osiąga dobre wyniki dzięki temu, że wdrażałeś nowe produkty i rozwiązania. Zdajesz sobie sprawę z dużych umiejętności pracowników, ale chciałbyś, aby zaczęli pracować bardziej samodzielnie.

Twoja reakcja:

a. dopilnujesz, by pracownicy wiedzieli dokładnie, jakie są twoje oczekiwania, oraz wyznaczysz im konkretne cele,

b. dopilnujesz, aby pracownicy wiedzieli dokładnie, co mają robić, rozdzielisz pracę i będziesz ich nadzorował.

c. rozdzielisz pracę, powiesz pracownikom, że jesteś zadowolony z wyników i przekonany, że poradzą sobie równie dobrze z nowymi zadaniami.

Podsumowanie wyników testu

Analiza wyników pomoże odpowiedzieć na następujące pytania:

● Jaki jest mój styl preferowany?

● Które style powinienem rozwinąć?

● Jaka jest moja elastyczność w doborze zachowań przywódczych?

● Jak skuteczny jest mój wybór zachowań kierowniczych?

Wykonuj polecenia w podanej kolejności.

1. Ustal swój preferowany styl przewodzenia

W tabeli zakreśl odpowiedzi, których udzieliłeś w teście, a następnie policz ile masz odpowiedzi w każdej kolumnie.

Mój styl preferowany (największa liczba zaznaczonych odpowiedzi): ……………

Style, które powinienem rozwijać: ……………

2. Ustal elastyczność swojego stylu przewodzenia

Wpisz wyniki obliczeń stylu preferowanego do tabeli. Policz, o ile wynik każdej z kolumn różni się od liczby 2, a potem wpisz wynik (w wartościach bezwzględnych) w kratki poniżej. Dodaj otrzymane liczby. Wynik to twoja suma pośrednia.

Przykład:

Twoje obliczenie:

Następnie odejmij sumę pośrednią od liczby 6.

Wynik ten może przybierać wartości między 0 a 6.

Im bliższy jest twój wynik liczbie 6, tym bardziej jesteś elastyczny w stosowaniu różnych stylów.

Jeśli wynik ma niską wartość, znaczy to, że często zachowujesz się podobnie, mimo zmieniającej się sytuacji.

3. Ustal skuteczność swojego stylu przewodzenia

Wróć do swoich odpowiedzi w teście i ponownie wpisz je do tabeli punktacji. Zsumuj wyniki w kolumnach, a potem dodaj je do siebie. Końcowa suma (która może przybierać wartość od –6 do +6) określa skuteczność twojego stylu. Im wyższy wynik, tym wyższa jest twoja skuteczność, czyli trafniej dobierasz styl kierowania do wymogów sytuacji.