Читать книгу Leadership ToolBox - Robert St. Bokacki - Страница 9

Najlepszą drogą do efektywności każdego menedżera i osiągania celów biznesowych jest dążenie do samodzielności pracowników. W jego interesie jest takie kierowanie zespołem, aby celowo i systematycznie poszerzać zakres samodzielności pracowników w odniesieniu do jak największej liczby zadań. Istotą koncepcji Leadership Toolbox jest postawienie na samodzielność pracowników. Doświadczenie zdobyte w pracy z różnymi organizacjami w kilku krajach Europy uświadomiło nam bowiem, że właśnie w tym parametrze tkwią niewykorzystane zasoby efektywności menedżerów!

Samodzielność pracowników definiujemy jako zdolność pracownika do wykonania konkretnego zadania, w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie, bez wsparcia z zewnątrz.

Z punktu widzenia menedżera i stawianych celów możemy wyróżnić trzy kategorie pracowników: samodzielnych, częściowo samodzielnych (uczących się) i niesamodzielnych. Punktem wyjścia jest zawsze konkretne zadanie umiejscowione w konkretnej sytuacji, w konkretnym czasie. To oznacza, że pracownik, który jest samodzielny w jednym zadaniu, nie musi być samodzielny w innym. Podobnie może być z sytuacją, która sprawi, że pracownik samodzielny stanie się pracownikiem niesamodzielnym.

Warto w tym miejscu zastanowić się, jakie czynniki mają wpływ na stopień samodzielności (i niesamodzielności) pracownika? Biorąc pod uwagę cztery rodzaje czynników (wewnętrzne i zewnętrzne, subiektywne i obiektywne), wyróżniliśmy sześć parametrów: kompetencje, osobowość, zaangażowanie, zasoby, uprawnienia i zaufanie.

Rysunek 4. Koło samodzielności pracownika

Kompetencje, kiedy o niesamodzielności decyduje brak wiedzy, umiejętności lub doświadczenia koniecznego do wykonania danego zadania.

Osobowość, kiedy o niesamodzielności decyduje brak odpowiednich predyspozycji (zdolności, nawyków) pracownika do wykonania danego zadania. Problem w tym, że każdy z nas jest inny. Jedni są urodzonymi organizatorami, inni świetnie radzą sobie w sytuacjach wymagających koncentracji na szczegółach, niektórzy umieją podejmować trafne i szybkie decyzje w trudnych sytuacjach, jeszcze inni mają niezwykły dar kreowania nowych, innowacyjnych rozwiązań. Każdego z nich potrzebujemy, choć nie każdy nadaje się do każdego zadania. Aby menedżerowie mogli skutecznie dobierać odpowiednie zadania, istnieje niezwykle silna potrzeba identyfikacji nie tylko poziomu kompetencji pracowników, ale także ich predyspozycji.