Читать книгу Как не лажать по-крупному в малом бизне$е - Роман Середа - Страница 11

Существует много разных ответов на вопрос «Можно ли открыть и успешно развивать несколько разных бизнесов одновременно?». Большинство скажет что-то вроде: «Нет! Ты что? Ты хоть один бизнес построй!» И будут частично правы. Но другие ответят: «А в чем вопрос? Да хоть 10!» И тоже будут правы.

В этой последней главе раздела я, как обычно, расскажу о своих лажах и как делать не стоит.

Итак, ситуация. На тот момент у меня уже был успешный бизнес по продаже спортивных товаров через интернет. Это лидер рынка с налаженными бизнес-процессами и четким пониманием, куда идти дальше. Мы, не привлекая внешних инвестиций, росли ежегодно примерно на 40—50%.

Как я уже описывал в предыдущей главе, в это время ко мне обращается хороший человек, и мы решаем совместно делать второй такой бизнес, но шмоточный.

Но так вышло, что в тот же период, спустя несколько месяцев, мы запустили еще один бизнес, связанный с импортом товара.

Когда я и мои три партнера собирались вечерами в ресторане на Подоле и под бокал пенного часами обсуждали, как все будет работать, то даже на этом этапе толком не было понятно как. Оставался вопрос – потянем ли мы? Я тогда понимал, что шанс начать бизнес с инвесторами упускать нельзя. Все, что я делал до этого, начиналось, грубо говоря, с $5. А здесь были большие возможности и перспективы. Все-таки деньги, связи и опыт при правильном использовании еще никогда не вредили бизнесу. Мы обсуждали по кругу одни и те же вопросы, но в конце концов было принято единогласное решение – делаем.

Поскольку нас было четверо, то полномочия решили распределить следующим образом: моему брату Виталию достается руководство шмоточным интернет-магазином, второму партнеру Александру – руководство бизнесом по импорту (он возглавлял отделение снабжения, знает вопрос), третьему – руководство нашим основным бизнесом (возглавлял отдел продаж, имеет придирчивый, но настойчивый характер), а мне – общее управление и координация процессов. У каждого имелась доля во всех проектах.

И пока новые направления только начинали развиваться, основной бизнес стал давать сбои. Управляющий им партнер до этого не сталкивался с такой многозадачностью. Раньше он был заточен под продажи, их постоянный рост. А теперь нужно было заниматься кадрами, сайтом, продажами, бухгалтерией, снабжением и т. д. Понятное дело, на каждом из этих направлений был свой начальник, подчиняющийся директору. Но это занимало время, силы и мысли. Самой сложной для него задачей стало финансовое перераспределение потоков. Когда нужно было для выплаты крупного валютного кредита задержать некоторые другие платежи, в том числе зарплаты – он сломался. Люди начали увольняться. Уволенные угрожали ему всеми инстанциями. А в это время, кроме прочих проблем, произошла еще и какая-то проверка в офисе. Приходили из милиции, что-то там предъявляли, непонятно даже что. Кажется, клиент на что-то пожаловался. Помню, следователь звонил мне, вызывал на допрос. А я в это время был в отпуске и уехал с семьей в Крым.

Мы ежедневно, по несколько раз созванивались с управляющим партнером – но это не помогло. Со временем он перегорел на работе. Началась какая-то апатия. Думаю, на него начала давить жена, но в конечном итоге, когда для спасения бизнеса нужно было максимально посильное финансовое участие всех учредителей, он слился. В итоге нас стало трое.

Бизнес по продаже одежды пострадал, в том числе из-за нашего распыления. Каждый был специалистом в своем направлении, но имея долю во всех предприятиях, был обязан участвовать в его развитии. Например, брат дорабатывал сайт и размещал рекламу, но в вопросах управления складом полагался поначалу на Александра, который в это время разрывался между управлением импортом и участием в управлении отделением снабжения интернет-магазина спорттоваров. И так каждый из нас. Я же метался между всеми проектами, пытаясь то там, то здесь залатать очередную дыру. Был, как говорится, в каждой бочке затычкой.

В итоге мы чуть не потеряли вообще все.

Интернет-магазин одежды пришлось закрыть.

В бизнесе по импорту – вернуть деньги инвестору и дальше заниматься им самостоятельно. Мы его полностью перестроили, пригласив директора со стороны.

В интернет-магазине спорттоваров на момент передачи управления обратно на меня – продажи просели в несколько раз.

Сейчас, когда я редактирую эту книгу, у нас работают бизнесы, не один раз прошедшие все кризисы жанра. Каждый из них время от времени лихорадит. И – скорее всего, в будущем их бизнес модели будут меняться или на смену одному бизнесу придет другой. Это нормально. Я не претендую на бизнес гениальность (время покажет:-)

Но если вы поймете и учтете хоть половину моих ошибок, описанных в этой книге, сэкономите кучу времени, нервов и денег. Я это гарантирую!

А что касается личных планов, то мы активно присматриваемся к туристическому, ресторанному и образовательному направлениям. Также интересуемся производством и экспортом. Остальное пока рассказывать не буду.