Читать книгу Как не лажать по-крупному в малом бизне$е - Роман Середа - Страница 9

Недолго погрустив о фиаско с бытовой техникой, я учел предыдущие ошибки и подумал, что если импортировать товар, который уже хорошо нами продается, то можно неплохо заработать без рисков, описанных в предыдущей главе.

В то время чудеса роста демонстрировал интернет-магазин, и мы решили возить спорттовары. После недолгого поиска выбор пал на французскую компанию, назовем ее S. Во-первых – это Европа и можно возить по накатанной схеме, как из Италии. Во-вторых – хороший, не представленный у нас бренд с широким ассортиментом и отличным качеством товара.

Мой партнер Александр и заместитель Андрей вели переговоры с официальным офисом S посредством электронной почты и Skype. Вскоре контракт на эксклюзивные поставки был наш.

Для первой партии выбрали товара на сумму около 5 тысяч евро. Привезли и растаможили относительно без проблем. Необоснованные задержки на таможне я уже не считал проблемами.

В первую очередь весь ассортимент был выложен в нашем интернет-магазине. Далее мы сделали примитивный сайт-визитку S с возможностью скачать оптовый прайс и разослали предложение всем конкурентам. Товар быстро заполонил интернет. За торговой маркой был закреплен менеджер, которая ранее вела бытовую технику Johnson. Она, действуя по накатанной схеме, смогла быстро обеспечить присутствие торговой марки в интернете.

Продажи шли не быстро, но стабильно. Товар популярным не был, поскольку принадлежал к категории дорогих. Его ценовой диапазон лежал в рамках таких брендов, как Reebok и Adidas. Речь идет о спортивных аксессуарах. Одежду мы тогда не продавали.

Проблема состояла в том, что, как и в предыдущем случае с бытовой техникой, в контракте были прописаны минимальные объемы годовых продаж. Если их не выполнить – договор разрывался. А для обеспечения таких продаж возить товары под один свой магазин не имело смысла. Нужно было продавать его всем – выводить на открытый рынок. Но чтобы его покупали оптовые клиенты – нужны были постоянные, бесперебойные поставки и поддержка широкого ассортимента.

В то время наша компания еще не отошла от закрытия розничной сети и неудачного эксперимента с техникой. Очень сильно тянула на дно кредиторская задолженность перед поставщиками (об этом читайте в разделе о финансах). Денег катастрофически не хватало. Поскольку импорт не был приоритетным направлением, то и деньги на него выделялись по остаточному принципу.

Первые несколько месяцев продаж выявили следующую лажу. Например, клиентка заказывает в магазине Х розовый коврик для занятий фитнесом. Магазин принимает заказ, делает нам запрос, а у нас на складе розовые цвета закончились! Зато есть 20 синих и 15 красных. Клиентка отменяет заказ, а магазин Х после нескольких таких залетов с отсутствием нужного товара снимает бренд с сайта.

Чтобы позиции не выбивались, нужно постоянно держать на складе все цвета и размеры. Например, есть все диаметры и цвета фитболов, кроме голубых диаметром 65 см. Приходится делать во Францию заказ на эту позицию, а поскольку везти только голубые фитболы диаметром 65 см очень дорого и невыгодно, приходится догружать машину другим товаром, который еще есть в наличии. Получается, ты вроде бы продаешь товар, но все деньги обратно вкладываешь в ассортимент. Его нужно постоянно добавлять и расширять.

Катастрофическая нехватка оборотных средств тормозила развитие направления по импорту. В какой-то момент палочкой-выручалочкой стали случайные заказы на комплексное оборудование спортивных залов. Первые несколько клиентов обратились к нам сами. Дальше мы начали их искать целенаправленно, создав под это движение отдел по работе с корпоративными клиентами. Его возглавила девушка, руководившая продажами Johnson и S. Это оказалось настоящей золотой жилой. Оборудовать большие залы под ключ, да еще и по предоплате – что может быть лучше? Мы по каталогам предлагали товар, клиент выбирал и оплачивал. Мы отправляли предоплату на завод во Францию, а также другим поставщикам и производителям из Украины. Те изготавливали товар, мы его везли и устанавливали. Параллельно зарабатывали на сопутствующих направлениях, таких как установка зеркал, установка кронштейнов и креплений для боксерских мешков и т. д. (нанимали субподрядчиков).

Если возвращаться к теме самого импорта торговой марки S и его распространения, то чем дальше, тем она казалась нам сложнее и мало доходнее остальных направлений. Одно дело – возить под конкретные заказы, а совсем другое – возить на склад, замораживая деньги.

Главной ошибкой было то, что мы не выделили импорт в отдельную структуру со своими юрлицом, складом, штатом и самое главное – бухгалтерией. Или хотя-бы, нужно было выделить отдельный бюджет под это направление. Денег на него постоянно не хватало. Регулярно приходилось делать выбор: заплатить местному поставщику и уже завтра иметь на складе товар или вытянуть из оборота кучу денег, заплатить за импорт, привезти его через месяц, растаможить, проконтролировать, чтобы все старые клиенты разместили все у себя на сайтах, плюс искать новых клиентов и далее обеспечивать беспрерывные поставки.

Я человек, который не привык сдаваться и всегда борюсь до последнего.

У меня есть правило: я скажу, что это не работает только после того, как буду уверен, что мы попробовали сделать абсолютно ВСЕ возможное.

Руководствуясь этими соображениями, мы решили идти в розничные сети: продавать самим и распространять через оптовых клиентов – это одно, а розница – это же огромный дополнительный спрос! Первым делом предложили крупнейшей сети магазинов спортивных товаров. Не взяли. Потом другим, магазинам – помельче. Все просили на реализацию, никто не хотел платить наперед или даже с отсрочкой. На этот раз мы были не согласны.

История закончилась тем, что мы все-таки подписали договор с крупной сетью магазинов. Только строительных. У них тогда как раз открывались отделы спорттоваров. Мы привезли партию товара и выложили на полки одного большого магазина. Для пробы. Консультировали их персонал, даже ставили своих продавцов в отдел, меняли товар местами, ранжировали ассортимент, вешали в отделе завлекающие плакаты… Но продажи были мизерными, а их система оплаты с отсрочкой дополнительно тормозила наше направление импорта в интернет-магазине. Помню, я пошутил, что они за неделю продают, как мы за час. Это было недалеко от истины.

В итоге мы перестали возить импорт в рамках бизнес-модели интернет-магазина. А несколькими годами позже сделали отдельную компанию, специализирующуюся исключительно на оптовых продажах импорта и товаров собственного производства. С отдельными финансами, штатом и складами.

Корпоративный отдел интернет-магазина перестроился с оптового на реально корпоративный, обслуживающий исключительно крупных клиентов.