Читать книгу Как не лажать по-крупному в малом бизне$е - Роман Середа - Страница 7

Первым нашим оффлайновым магазином (не в интернете) был небольшой шоу-рум прямо через стенку с офисом, на Подоле. Я решил дать ему название, отличающееся от нашего интернет-магазина. Логика была такой: если дело пойдет, мы сможем развивать магазины как отдельный бизнес, а если нет – их можно продать или закрыть без потери для репутации интернет-магазина.

Я зарегистрировал новую торговую марку. Мы сделали ремонт, заказали в Полтаве торговое оборудование. Нашли его именно в Полтаве, так как по цене/качеству/срокам альтернативы не оказалось. Повесили табличку и вывеску. Покрасили ступеньки и перила в корпоративные цвета. Торговля пошла.

Поначалу эффективность этого мероприятия оценить было сложно, поскольку все клиенты интернет-магазина, которые приезжали сами за товаром (так званый «самовывоз») забирали его именно в магазине. А нас интересовали продажи только магазина, отдельно от клиентов интернет-магазина. То есть это были или «ситуативные» продажи, так сказать в нагрузку, от клиентов интернета (например, человек пришел за мячом, а купил еще и насос) или же покупки розничных клиентов, которые целенаправленно заходили в магазин в поисках конкретного товара. Мы сделали в 1С отдельную статью, по которой можно было следить только за такими продажами. Когда клиент приезжал за тренажером, заказанным через интернет, и дополнительно покупал, например, кроссовки – то тренажер учитывался как продажа интернет-магазина, а кроссовки – продажа оффлайн.

В 2009 году общий прирост продаж всего бизнеса составлял примерно 10—20% каждый месяц по сравнению с предыдущим месяцем этого же года. И на такой волне, конечно же, я задумался об открытии еще одного магазина. Если уже и грести деньги, то большой лопатой. Прочитал несколько книг по рознице, посмотрел, что пишут в интернете. Сходил на парочку семинаров по этой теме.

Понял одно – успех розницы определяется тремя факторами: 1) место; 2) место; 3) место. Проанализировав различные предложения по аренде в городе, вырисовалась следующая картина: арендные ставки в торговых центрах (ТЦ) оказались примерно на том же уровне, что и ставки по фасадным помещениям на улицах, но проходная способность (количество людей, которые будут ежедневно видеть магазин) в разы выше.

В то время Андрей, мой давний друг по секции айкидо, уже работал у нас на должности заместителя директора. Мы с ним ездили по всем ТЦ, расспрашивали, смотрели, считали… Решили остановиться на ТЦ «Материк» – в спальном районе прямо возле метро «Осокорки». В самом ТЦ все площади были уже заняты, но нам предложили поставить небольшое торговое оборудование под эскалатором. Место не шибко бойкое, зато на первом этаже. Плюс пообещали менять направление эскалатора «подъем-спуск» каждый день, чтобы обеспечить максимальную проходимость.

Для того чтобы магазинчик казался солиднее, мы купили небольшой телевизор, поставили его на верх шкафа и крутили на DVD всякие спортивные мероприятия и рекламу спорттоваров. К нашему большому удивлению, заполнить товаром маленький магазин площадью около 16 м², состоящий примерно из 10 стеклянных шкафов, оказалось не так просто. Во-первых, это было дорого – примерно 22—25 тысяч долларов. Во-вторых, нужен специфический ассортимент. Магазин был очень маленьким, и продавать в нем, например, велосипеды или крупные тренажеры не получилось бы. Поэтому нужны были только такие товары, которые: а) популярные, б) маленькие, в) недорогие, г) желательно, подходившие в качестве подарка как для мужчин, так и для женщин. Путем экспериментов нам удалось сформировать некий базовый костяк, который всегда должен был присутствовать на полках. Благо многие поставщики шли навстречу и давали товар под реализацию (оплата после его продажи) или с отсрочкой платежа (оплата, например, через неделю после получения нами товара).

Первые несколько месяцев работы показали не очень хорошие результаты. Но мы на это не обратили никакого внимания. По магазину возле офиса ситуация была понятна сразу – он как отдельный бизнес представлял из себя ноль, но был нужен в качестве дополнения к интернет-магазину, как пункт выдачи заказов. А по торговому центру в первый месяц мы не поняли ничего. Магазин давал какие-то продажи, но денег хватало только на его содержание. В течение еще нескольких месяцев картина была волнообразной: продажи то больше, то меньше. Денег, которые оставались после оплаты всех счетов и затрат, еле хватало на выплаты поставщикам и легкое расширение ассортимента.

Тогда-то я вспомнил о рассказах бывалых, которые слышал на специализированных конференциях по ритейлу (розничная торговля – продажа товаров конечному потребителю). Суть их сводилась к следующему: один-два магазина убыточны, а вот 5—10 – это крутой прибыльный бизнес!

А что такого? Нам тоже неслабо! Третий магазин мы открыли в Полтавском ТЦ «Конкорд». Во-первых, я родом из тех краев, и мне всегда хотелось подняться именно там. Наверное, у каждого есть скрытая фантазия, как он возвращается на белом коне в места, где его знали еще сопливым пацаном.

Магазин был крутым во всех смыслах этого слова. Площадь больше 50 м², огромная стеклянная стена фасада была нами разукрашена по всем требованиям «серьезных игроков ритейла»: логотипы, вывески, два больших Ж/К-телевизора, стеллажи с товаром, выставленным наружу и вовнутрь…

Спуск эскалатора на минус первый этаж, где располагался посещаемый продуктовый супермаркет, вел прямиком к нашему входу. Перед магазином мы поставили несколько габаритных товаров для привлечения внимания.

В этом же магазине мы впервые решили попробовать продавать одежду и обувь. Разработали специальные стеллажи и оборудование, заставили все товаром так, что полки аж ломились. Ассортимент был действительно хорошим.

В общем, торговля должна была пойти. Но не пошла. Клиентов оказалось очень мало, а те, что заходили, покупали мало. Для нас это было шоком. Как же так? Ведь мы перед открытием объездили весь город, посмотрели, что в нем представлены практически все знаменитые в Киеве торговые марки и бренды: сети магазинов, банки, рестораны, дорогие автомобили… По нашей логике, если они там были – значит, есть покупательская способность и спрос! Но нет.

Девушка Наталия, которая руководила магазином и по совместительству была старшим продавцом, старалась как могла. Товар постоянно менялся, его расположение совершенствовалось, пыль протиралась… а клиент не шел. Тот случай, когда все хорошо, только денег нет.

Ну, ничего, танки грязи не боятся! Открываем четвертый магазин. Но не просто магазин – а самый что ни на есть магазинище! Всем магазинам магазин! Вот когда мы его откроем – тогда торговля и пойдет! Для аренды выбрали самую дорогую торговую площадь в торговом центре «Олимпийский», что в центре Киева. Прямо на первом этаже возле кафе, напротив эскалаторов. Весь поток людей в теории был наш: 1) выходы из метро вели прямо к эскалаторам, а те прямо к нам; 2) чтобы подняться на остальные этажи ТЦ – это к эскалаторам, которые прямо в нескольких метрах от нас; 3) посидеть в кафе покушать или выпить кофе – тоже прямо к нам, в двух метрах от витрин.

Поначалу мы решили испробовать новый формат – премиум. Сделали очень красивый магазин с дорогим ассортиментом для фитнеса, йоги, боевых искусств… Товары в него подбирались верхнего ценового диапазона.

Когда стало понятно, что магазин не вытягивает на покрытие затрат, пришлось экспериментировать и разбавлять товар менее дорогим. За все время работы он ни разу так и не вышел даже в ноль. Подробнее об этом я расскажу позже.

И так после года существования сети магазинов результат был примерно следующим:

• магазин №1 в ТЦ «Материк», Киев – прибыль не более $1000/мес.;

• магазин №2 возле офиса, Киев – в прибыль не выходил, но поскольку аренду мы платили из кассы интернет-магазина, то каких-то $2000—3000 в месяц он давал;

• магазин №3 в ТЦ «Конкорд», Полтава – примерно $2500 чистого убытка ежемесячно;

• магазин №4 в ТЦ «Олимпийский», Киев – около $4000—5000 чистого убытка ежемесячно.

Осознание того, что магазины нам не нужны, что мы на них не заработаем, пришло почти сразу после их открытия. Но воля к победе не давала мне покоя, и мы общими усилиями продолжали их тянуть. Меняли продавцов, формат, товар, рекламу… Я сидел целыми днями в кафе возле магазинов и наблюдал, как ходят мимо них люди, как они реагируют на витрины, кто чаще всего заходит и что покупает. Потом я сидел в магазинах и смотрел, как общаются продавцы, на что смотрят клиенты, какие вопросы задают. Из офиса я контролировал работу сети через веб-камеры (в каждом магазине их было несколько штук, для обзора всего периметра). Мы делали мозговые штурмы, пытаясь понять, что же не так. Позже взяли на работу директора сети, в обязанности которой входило весь день следить за работой магазинов, обеспечивать их всем необходимым. Но положительного результата все равно не было.

Параллельно с развитием сети я планировал начать торговлю мелкими товарами и в метро. Был даже заключен договор с каким-то местным барыгой о выделении нам места на десятке станций метрополитена, а также заказан один комплект торгового оборудования. Хорошо, что я решил этот договор перечитать (его заключал мой зам Андрей), и понял, что нас пытаются кинуть. То есть место нам дать, но не гарантировать. Другими словами, если нас оттуда выгонит руководство метрополитена – то никто никому ничего не должен.

В общем, с метро вовремя ничего не вышло, так как сеть пришлось болезненно сворачивать. Первым закрыли магазин в Полтаве, затем поочередно в Киеве – все, кроме смежного с пунктом выдачи заказов. Как раз его мы решили не закрывать, а наоборот – укрепить. Нашли помещение около 180 м², завезли в него все деревянные стеллажи со всех магазинов и весь оставшийся товар. Стеклянные шкафы из «Материка» удалось продать.

В итоге через несколько лет пришлось временно отказаться от формата магазина и оставить лишь пункт выдачи заказов. Не знаю, то ли специфика товара, то ли отсутствие каких-то знаний или мировой кризис вперемешку с местным политическим привели к развалу сети. Скорее всего, все из выше перечисленного вместе взятое. Но самой главной моей ошибкой, которая очень болезненно отразилась на всем бизнесе, было то, что я изо всех сил пытался развивать неприбыльный проект. Это была дохлая лошадь.

Деньги… Очень много денег… израсходовано вхолостую. Мы нарастили колоссальную кредиторскую задолженность перед поставщиками, которая чуть не положила весь бизнес целиком. Ну и конечно же, время и нервы, потраченные на магазины, уже не вернуть.

Не масштабируйте проблемы. Не надо хвататься за убыточные проекты в надежде, что они вот-вот заработают… Бизнес – он как сотрудник вашего офиса, или справляется со своими задачами сразу, или нет смысла ждать, что он изменится к лучшему. В большинстве случаев проще найти нового, чем перевоспитать старого.