Читать книгу Entorno global, ética y sociedad - Sandra Ortega Ferreira - Страница 33

Toda organización entre individuos implica una forma estructurada de componer una colectividad. Desde el grupo social más simple, como el que puede formar una familia compuesta por padre, madre e hijo, hasta los grupos más complejos como lo es la conformación de un Estado, se definen por un conjunto de prácticas y reglamentos que determinan las normas de comportamiento entre unos y otros. La manera como se obra en sociedad exige que haya un comportamiento afín y que, en aras de no romper los lazos creados, se construyan normas de convivencia elementales. Según el grupo y la tradición, estas normas participan de un conjunto explícito, como el que puede darse en los códigos legales o normativas, hasta un grupo de códigos implícitos, propios de las prácticas culturales, que definen y dan forma a dicho grupo social. Los códigos implícitos y explícitos se relacionan recíprocamente, y si bien es imposible poner en orden y reglamento absolutamente todas las prácticas culturales que un individuo desarrolla en relación con otros, la creación de un código es lo que permite establecer límites alrededor de la constitución ética y moral de una colectividad. Por otra parte, diversos tipos de organización procuran igualmente tipos de liderazgo, tal como lo plantea Garmendia:

Se ha observado que diferentes tareas reclaman diferentes tipos de organización general de la empresa: uno de tipo mecánico –clara distinción de las funciones de mando y de apoyo, mayor burocratización, estilo de dirección más autocrático, menor comunicación interdepartamental, etc.– y otro de tipo orgánico –cierta indefinición de fronteras entre línea y staff, énfasis en la ética de grupo, etc.–. En este segundo caso se entiende que la cultura corporativa tiene que ser más flexible, tanto por el carácter menos rutinario de las tareas como por la mayor incertidumbre del entorno. (1988, p. 10)

Muchas veces las prácticas culturales implícitas en una comunidad pasan a transformarse en parámetros legales de la ética, a través de códigos y ­reglamentos. Aspectos como el lenguaje, las imágenes, los gestos, se convierten en referentes que permiten a dicha colectividad relacionarse entre sí. Es gracias a estos como se diferencian unos individuos de otros, y se definen las condiciones que estructuran las relaciones intergrupales. Estos elementos simbólicos se convierten en aspectos que dan forma cultural a dicho grupo, y permiten establecer una identidad definida (Hill, 2007, p. 60). Esta identidad es la que contribuye a configurar la estructura que define a un grupo social. Las relaciones de poder y parentesco que definen a una familia, se pueden trasladar a una empresa privada, o ciertos conjuntos de creencias afines pueden organizarse en instituciones religiosas. La manera como una colectividad se dispone en una organización depende de la forma estructural con la cual se busca dar orden y legalidad a esta. Esto quiere decir que desde el momento mismo en el que se configura un conjunto de reglas y una disposición organizacional, la comunidad está respondiendo a aspectos de índole cultural.

La empresa responde a la configuración cultural de una comunidad desde el momento mismo de su gestación. Sin mencionar empresas que tienen en el corazón de su institucionalidad el perfil cultural, como el caso de las industrias culturales o las organizaciones de carácter social, la empresa estructura su organigrama de acuerdo a su tradición, así como a través de los rasgos culturales de su contexto. En algunos casos, las relaciones entre los cargos de dirección y los cargos de subordinación obedecen a patrones culturales de autoridad rígidos, impuestos y estrictos, mientras que en otros la relación es más horizontal, hay una interacción más flexible y las relaciones se tejen de forma más personal e individualizada. En algunos casos, el empleado es invitado a participar en la gestación de políticas misionales de la institución, mientras en otros solo responde a lo que el jefe o el grupo de directivos deciden para la institución. Tal es el caso de los «quality circles» que desde los años 80 se comenzaron a incrementar en la dinámica empresarial:

Because new circumstances require new actions, the co-operation of workers in solving production problems is sometimes consciously sought by managers. This is a characteristic of the famous Japanese ‘quality circles’, and Robson (1984) has written a ‘practical guide’ to European companies on how to introduce them. Employees are given training in group problem-solving methods, and they meet regularly on a ­voluntary basis to identify, analyse and solve their own specific problems. (Pheysey, 1993, p. 43)

¿Quién decide lo que constituye a las formas culturales de la empresa? Aunque inicialmente provenga de las intenciones que proyecten los propietarios o el conjunto de emprendedores, quien define su razón de ser es el contexto en el que es creada, su momento histórico, el grupo social al que pertenece, el ­espacio geográfico donde es creado y las características culturales desde las cuales emerge la empresa. La condición social, religiosa, educativa, de género, de raza, entre otras, son factores que pueden definir las características con las que una empresa establece su organización corporativa. Por lo tanto, no son cuestiones irrelevantes. De hecho, para algunos autores, el reconocimiento de la cultura opera como un «pegamento» –glue– que permite conectar distintos códigos y valores en términos positivos para la empresa, tal como lo plantean Flamholtz y Randle:

Another key reason culture is important that it functions as –organizational glue–»; it helps people come together with common purpose and values. This is particularly important in siloed organizations, where people tend to work in their own functional or divisional areas without significant interaction with others. It is also especially important in large and geographically dispersed organizations. A strong, well-managed culture helps create a sense of team throughout a company – a feeling that «we are all in this together, that we are all a part of something special, and that each of us is a contributor to the company success. (2011, p. 20)