Читать книгу Пазлы продаж - Сергей Кулаков - Страница 10

Обычно начальной точкой отсчета операционного управления в продажах считают планирование. Но я уверен, что операционное управление продажами начинается раньше. В качестве иллюстрации своей мысли приведу пример, когда компания продает то, чего у нее нет. И этот факт не говорит о том, что налицо мошенничество. В подобных сделках, в принципе, нет ничего противозаконного. Если конечно изначально нет умысла обмануть покупателя. Например, в определенных сферах арбитражные сделки являются основным видом сделок. Предложить товар или услугу, которыми еще не располагает продавец на момент заключения сделки, нормально для биржевой торговли и другой посреднической деятельности. Однако, если в итоге договоренности исполняются обеими сторонами, то все отлично. Но я все же буду рассматривать традиционную ситуацию, когда у продавца есть, что реализовывать.

В этап, который будем считать предварительным, вынесем все, что связано с бизнес-процессами создания продукта/услуги: результаты проведения маркетинговых исследований, позиционирование, финансовое планирование и бюджетирование, т.е. весь огромный фронт работ, который приводит к появлению объекта продаж.

Все это, безусловно, влияет на формирование граничных условий для начала выполнения коммерческим подразделением своих непосредственных задач. Качественная подготовка на этом этапе обуславливает результаты последующих шагов управления сбытом.

Так, например, для формирования планов продаж необходимо учитывать:

– какое количество единиц товаров/услуг компания имеет возможность произвести, исходя из имеющихся мощностей и финансовых возможностей,

– условия доставки реализуемых товаров/услуг до потребителей,

– имеющиеся возможности по организации послепродажного сервиса,

– систему управления рисками.

При уже функционирующем бизнесе важно иметь достоверную информацию о занимаемой компанией доли рынка данного вида товаров/услуг, прогнозов роста всего рынка. Источниками получения такого рода сведений могут быть общедоступные обзоры рынков, экспертные мнения и данные маркетинговых исследований.

Кроме того, необходимо иметь достоверную, точную и полную информацию о результатах продаж товаров/услуг в предыдущие периоды. Причем данные должны быть представлены как в количественном, так и в стоимостном видах.

И, наконец, намерения компании изменить status quo на рынке, подкрепленные соответствующими аргументами, должны служить вводными для пересмотра устоявшихся элементов в системе управления продажами.

Все перечисленное имеет место быть, как при стартап-проекте, так и при уже наложенной торговле.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Зачастую наблюдается отрыв отдела продаж от окружения. Нет «передачи эстафетной палочки». Вместо того, чтобы повышать эффективность совместной работы, подразделения и службы занимаются «перетягиванием одеяла», затягивают время, искажают информацию. Недостаточно качественная систематизация информации и не синхронизированная последовательность действий, в конце концов, сказывается на продажах.

Мне довелось наблюдать подобную картину. Придя в качестве антикризисного менеджера в одну организацию, я наблюдал картину по басне Крылова. Здесь был и лебедь (продавцы) и рак (служба безопасности) и щука (бухгалтерия). Продавцы ходили с «коронами», безопасники перестраховывались, а те, кто занимался учетом, были «на своей волне». В продающем подразделении царил настрой, что все вокруг чуть ли не являются прислугой либо, второй вариант, дебилы. Среди остальных подразделений постоянно возникали терки по поводу того, «кого султан назначит любимой женой» – на кого снизойдет благодать руководителя. Процветали доносы и наговоры. Необходимо было из этой какофонии создать симфонию.

Что пришлось сделать? Ввести институт персональных менеджеров, когда продавцы начали отвечать за своих клиентов на протяжении всего жизненного цикла. Если раньше они могли сказать – мы молодцы-огурцы, заключили договор. А остальные появившиеся косяки – это не к нам. «К пуговицам претензии есть?» Словно им совершенно невдомек, что клиенты воспринимают, в первую очередь, организацию, с которой они имеют отношение, а не Васю и Катю. Будем же реалистами. Даже если Катя будет хороша во всех смыслах, а Вася что-то отчебучит, то пятно все равно ложится на всю компанию. При новом подходе менеджерам стало уже невозможно дистанцироваться от услуг, которые оказывали клиентам другие подразделения. Пришлось учиться «договариваться» с ними.

Вторым моментом, повлиявшим на исправление ситуации, стала практика обсуждения проблемных ситуаций с обязательным присутствием всех заинтересованных сторон. Как только кто-то начинал мне рассказывать о недостатках сотрудников другого отдела, я приглашал к себе соответствующего руководителя, и мы рассматривали конфликтную ситуацию со всех сторон, а затем вместе находили решения.

Третье, что было сделано – увольнение «слабых звеньев». Когда во всех подразделениях работают профессионалы, эффективность взаимодействия значительно возрастает.

В итоге, через полгода убыточный бизнес был выведен на самоокупаемость.