Читать книгу Пазлы продаж - Сергей Кулаков - Страница 14

Подразделение, которое отвечает непосредственно за продажи может выполнять и иные функции. Обычно срабатывает правило – чем крупнее бизнес, тем выше специализация. Принцип конвейера, заложенный Генри Фордом в начале XX века, прекрасно действует и в данных обстоятельствах. Зачастую бывает так, что продавцы отвечают и за поиск новых клиентов, и за работу с существующими, и за оформительские функции, и за сопровождение заключенных сделок. Чем выше требования к универсальности, тем меньше времени остается сотрудникам на сами продажи. Замечено, когда продавец не очень хорош, как спец в продажах, то он с большим удовольствием погружается в выполнение любого другого функционала.

В рамках реализации своей стратегий компания формирует пул решаемых сбытовиками задач. Важно, чтобы они согласовывались со стратегическими целями. Только в этом случае деятельность подразделения будет сохранять и повышать эффективность и результативность.

К задачам подразделения продаж (будем называть его отделом) относят:

– Обеспечение быстрого сбыта продукции (поиск новых клиентов, увеличение количества потребителей, увеличение среднего чека, взыскание дебиторской задолженности, стабильность заключения сделок);

– Обеспечение качественного сервиса (ведение клиентских баз, индивидуальная рассылка предложений, поздравление клиента со знаменательными датами, регулярное посещение клиента);

– Содействие в продвижении продукции (получение информации по всем предпочтениям потребителей).

На мой взгляд, очень важно при первой же возможности, закрепить за продавцами только свойственные им функции. Освобождайте их от рутинной работы. Она подразумевает совершенно с иной психотип сотрудника. Оформительские функции и возврат дебиторской задолженности не совместим по темпераменту с работой, требующей прямого контакта с потребителем продуктов или услуг компании. Зачастую у них даже разные жизненные ценности. К чему может привести, например, задействование хороших сейлзов в выбивании «зависших» платежей? Сравню подобную ситуацию с забиванием гвоздей микроскопом. Задача может быть выполнена, но не проще будет найти более приспособленный для данной цели инструмент?

С другой стороны соглашусь, что универсальность хороша, когда вы имеете очень ограниченные ресурсы. Легче решать вопросы взаимозаменяемости при болезнях и отпусках сотрудников. Как бы то ни было, но важно уметь четко определять сферы ответственности продающего подразделения.

Итак, как же ставить задачи? Для большинства ответ однозначен – с помощью SMART-техники. Причем, такую практику желательно применять и в отношении подразделения в целом, так и в отношении каждого сотрудника в частности. Ваши сбытовики должны понимать: что, каким образом и с каким качеством они должны делать. Какие решения они могут принимать самостоятельно, а какие действия обязаны согласовывать. Важно, чтобы сотрудники понимали личную ответственность за выполнение поставленной задачи. Они должны осознавать цену ошибки. Хотя ошибка проступку рознь. Одно дело, когда это плод сознательных шагов и совсем другое, если является стечением обстоятельств. Совершен ли он с намерением нанести урон своей компании или же наоборот, в попытке найти выигрышный для работодателя вариант выхода? Недопустимо, чтобы последствия в каждом из приведенных случаях были одинаковыми.

Вот перечень основных задач, которые можно с определенными допущениями считать свойственными для отдела продаж:

– Поиск новых клиентов – ежедневная деятельность, организуемая и находящаяся под непрерывным контролем руководителя подразделения.

– Рассылка индивидуальных предложений (на основе уже выявленных потребностей) – снижает вероятность отнесения клиентом информации к категории «спам».

– Получение информации по текущим потребностям клиентов – обеспечивает доведение до логистических и маркетинговых служб достоверной информации о запросах клиентов, что повышает общую эффективность деятельности компании.

– Поздравление клиента со всеми знаменательными датами – повышает лояльность клиента, что способствует решению различных проблем, начиная от урегулирования ошибок до внезапного перехода к конкуренту. Облегчает дистрибуцию новинок.

– Стабильные посещения активной клиентской базы (звонок, личный визит) – регулярное выполнение задачи способствует поддержанию лояльности клиента, более глубокому проникновению в его повседневную жизнь или бизнес, за счет более качественного выявления потребностей.

– Стабильное заключение сделки – архиважная задача, требующая приоритетного внимания руководителя подразделения. На конверсию влияют любые запросы, сделанные клиентом на заключительном этапе. Руководитель должен адекватно оценивать вероятность заключения сделок и, при необходимости, оперативно подключаться для получения положительного результата. Если сделка не заключена, то вся предварительно проделанная работа практически бесполезна.

– Работа с дебиторской задолженностью – нарушение сроков оплаты заключенных сделок негативно сказывается на деятельности предприятия, может привести к кассовым разрывам и затруднениям ведения финансово-хозяйственной деятельности компании.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Тактические (операционные) задачи на протяжении продолжительного периода времени не соотносятся со стратегическими целями. Подобное расхождение пагубно влияет на бизнес в долгосрочной перспективе. Продающее подразделение выполняет несвойственные ему сервисные функции.