Читать книгу Пазлы продаж - Сергей Кулаков - Страница 17

Мероприятие не должно проводиться просто потому, что нужна регулярность во взаимодействии с персоналом или внешней средой. Весьма показательным в этой части является один случай из моей практики. Зимой 2017 года я поприсутствовал на «тренинге» в одном из колл-центров. Вел его один из линейных руководителей. На протяжении получаса я наблюдал некую лекцию, содержанием которой была подача материала весьма сомнительной достоверности. Присутствующие сотрудники откровенно скучали и явно ждали, когда же все закончится. Сам ведущий торопился побыстрее выложить то, что хотел рассказать. Раздаточные материалы, впрочем как и какая-либо другая визуализация, отсутствовали. Завершение мероприятия сопровождалось словами: «Все ясно? Давайте работать»! От слушателей не прозвучало ни одного вопроса ни по ходу, ни в конце выступления. У меня зародился вопрос. Интересуюсь у руководителя колл-центра, а для чего вообще это действо проводилось? Мне гордо было заявлено, что у них раз в две недели руководители проектов должны проводить обучающее мероприятие. Задаю следующий вопрос: какую пользу получил от сегодняшней активности выступающий или кто-то из рядовых сотрудников? Ответом была неудачно скрытая гримаса раздражения. Чувствовалось, что руководителя так и подмывало сказать: «Что ты здесь умничаешь»? Но нельзя. Меня пригласил для консультаций собственник бизнеса и управляющий был заинтересован в итоговом заключении. Надо отдать должное, он прислушался к рекомендациям по методике проведения подобных встреч. Следующее корпоративное обучение показало, что были сделаны правильные выводы и работа над ошибками дала хороший результат в части вовлеченности слушателей.

Для того, чтобы оценить достигло ли проведенное мероприятие своего предназначения, необходимо задать параметры, по которым возможно судить об успешности задуманного. Эти параметры или показатели должны быть понятны всем, а их значение должно быть принято всеми участниками соответствующего процесса. Такой подход соответствует методу управления по целям (Management by Objectives, MBO), введенный Питером Друкером в книге «The Practice of Management» (Drucker, 2006) в 1954 году.

Показатели могут быть как групповыми, так и индивидуальными, выраженные в абсолютный и относительных величинах, количественными и качественными. Они могут меняться, в зависимости от акцента, который необходим в определенный период времени в конкретном месте.

Достижение желаемых объемов продаж будет зависеть от того, насколько верно будет выбран фокус при решении многочисленных задач, которые возникают в процессе деятельности. Весьма полезным средством для этого служат ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). Важно, что таких показателей должно быть ограниченное количество, желательно не более 5. Принципиально, чтобы KPI были определены с использованием техники SMART. Важно, чтобы конкретные исполнители или подразделение в целом действительно имели возможность влиять на их достижимость и обладали соответствующими ресурсами. Как любой инструмент, ключевые показатели эффективности имеют достоинства и недостатки.

Впервые с практикой применения ключевых показателей эффективности мне довелось столкнуться в 2007 году. Тогда новый для российских реалий инструмент уже полномасштабно применял Райффайзенбанк. Процесс постановки целей на следующий год начался в октябре. Было предусмотрено три уровня целей для каждого участника процесса. Первый уровень был единым для всех и устанавливал ориентиры для организации в целом. Предполагается, что каждый ТОП-менеджер влияет на показатели прибыльности и эффективности работы организации. Второй охватывал основные показатели деятельности филиала, которые были важны в планируемом году. Третий раздел касался моего личностного развития. Задачи этого раздела носили качественный характер. Они подразумевали мое развитие, как менеджера. Задачи двух последних уровней я согласовывал со специально назначенным куратором из состава правления. Первый год все было не особо понятно, как же все работает. Но летом, при проведении промежуточной оценки деятельности (performance review) стали понятны достоинства метода. Конечные цели были подтверждены, а мне были даны по-настоящему ценные рекомендации, которые помогли скорректировать вектор приложения моих менеджерских усилий. Кстати, при перфомансе следующего года пришлось и корректировать целевые показатели. Кризис 2008—2009 годов сделал свое дело.

К основным достоинствам KPI относят:

– повышение мотивации сотрудников, вовлеченности в достижение целей компании;

– прозрачность оценки, возможность сопоставления результатов сотрудников, справедливость;

– выявление индивидуальных зон развития и возможность корректировки отстающему показателю;

– объективность контроля качества выполнения обязанностей.

К недостаткам KPI относят:

– сложность корректного внедрения;

– значительные временные, а иногда и финансовые затраты;

– требования высокой стандартизации;

– стимулирование к индивидуализму;

– возможность измерения только количественных показателей, без оценки качественных.

Система ключевых показателей эффективности хорошо накладывается на систему оплаты труда в качестве критериев для начисления и выплаты переменной составляющей заработной платы. При этом важно, чтобы в процессе применения KPI не были применены такие действия, как:

– снижение фиксированной части заработной платы по итогам работы за период;

– постановка завышенных показателей;

– внедрение несвойственных KPI;

– делегирование фиксации/расчета KPI неквалифицированному сотруднику;

– применение слишком сложных формул расчета KPI, вызывающих затруднение исполнителя в определении своих показателей.

Между KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей) присутствует определенная связь. В BSC перспектива «бизнес-процессы» содержит цели, которые можно измерить при помощи KPI.

Для оценки результатов деятельности менеджеров отдела продаж применимы следующие показатели, которые можно использовать в качестве KPI:

– Объем продаж за период (стоимостной, абсолютный).

– Количество продаж (количественный, абсолютный).

– Трафик клиентов, узнавших о продукте (количественный, абсолютный).

– Средний чек (стоимостной, абсолютный).

– Конверсия (количественный, относительный).

Кроме этих основных KPI, возможно установление дополнительных, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Важное замечание. Не бойтесь менять приоритеты, если для этого есть веские причины. Гораздо опаснее не реагировать на изменение ситуации (как правило внешней), чем вызвать неудовольствие сотрудников, связанное с возможным изменением их премий. Допустим, рынок вам сигналит о том, что ваш основной продукт, который раньше был драйвером, теряет популярность. В такой ситуации правильным будет переориентировать продавцов на то изделие, товар или услугу, спрос на который увеличивается.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Выбраны такие KPI, выполнение которых не приводят к достижению основных целей и задач. Отождествление понятия KPI и системы премирования. Отказ от применения показателей, с помощью которых возможно отслеживать качественные изменения.