Читать книгу Пазлы продаж - Сергей Кулаков - Страница 15

Иногда случается так, что сформулированные высшим руководством цели достигаются будто «сами по себе». И если это просто взгляд со стороны, то, возможно, от наблюдателя скрыто блестящее воплощение разработанного плана мероприятий. Действительно, представим, что в результате кропотливой и всеобъемлющей работы удалось определить детальный алгоритм, который предусматривает точный перечень и порядок действий по реализации проекта. Далее, допустим, получилось идеально выверить и согласовать сроки. Благодаря правильной селекции, у вас есть лица, обладающие компетенциями и навыками, необходимыми для выполнения задуманного. И вот в результате точного соблюдения разработанного плана проект благополучно воплощается в жизнь. Может сложиться впечатление, что результат подобно созревшему яблоку сам упал в корзину. Но ведь нам теперь понятно, что ничего не произошло случайно.

На этапе планирования очень важно правильно определить необходимые ресурсы (материальные и финансовые), персонал и время. Здесь стоит как можно чаще определять необходимые и достаточные условия для решения задач, применять принцип минимальной достаточности. Особенно это актуально на начальном этапе бизнеса или отдельного проекта. Надо ответственно подходить к определению риск-аппетита.

В частности, применительно к отделу продаж, стоит учесть организацию рабочих мест сотрудников, бюджетирование операционной деятельности, численность и квалификация продавцов, их распорядок дня, формы и периодичность обучения.

Выделяют следующие виды ресурсов:

– средства производства

– информация

– исполнители

– финансы

– время.

Средства производства – компьютеры, оргтехника, помещение, энергия, канцтовары. Регулярно пересматривайте потребность в средствах производства. Их достаточное количество обеспечивает успешное начало любого процесса. При снижении обеспечения отдела продаж ниже минимально необходимого уровня неизбежно возникают перебои в бизнес-процессах, падает эффективность работы. Надо разрабатывать план действий в случае возникновения нештатных ситуаций. Например, если сломался принтер в отделе продаж, то сотрудники должны иметь возможность переключения на использование принтера другого подразделения, пока сервисная служба устраняет поломку. Вместе с тем, не увлекайтесь избыточной комплектацией рабочих мест. К примеру вместо того, чтобы сразу приобретать самую дорогую АТС, на первом этапе допустимо воспользоваться мобильными телефонами. Со временем станет понятна специфика использования телефонной связи, трафик, необходимые виды используемой статистики и формы отчетов. Возможно, к этому времени появится определенность с CRM-системой. Тогда имеет смысл принимать решение о приобретении АТС с заданным набором характеристик.

Информационные ресурсы – пакет Microsoft Office, мессенджеры, интернет, интранет, экстранет, корпоративный сайт, телекоммуникационные системы, CRM-системы, базы данных, книга продаж, программы обучения и т. п.

Интернет – безусловно, самый удобный и доступный способ поиска потребляемой информации и оповещение о деятельности компании, укрепления имиджа организации, продвижения товаров и услуг, обеспечения обратной связи с клиентурой, площадка для электронной коммерции.

Интранет – виртуальное информационное пространство, созданное внутри отдельно взятой компании. Интранет-порталы решают следующее задачи:

– обеспечение сотрудников удобным хранилищем документов с возможностью поиска и логической рубрикацией;

– создание системы рассылки новостей и распоряжений;

– обеспечение работы сотрудников с базой клиентов;

– предоставление информации для дилеров и поставщиков;

– интеграция различных прикладных систем в единую корпоративную информационную систему и т. д.

Экстранет – это распределенная информационная среда, объединяющая все филиалы компании, ее партнеров и клиентов. По сути, экстранет является расширением интранета, содержащим выделенные области, к которым разрешен доступ внешним пользователям. Обычно экстранет используется как источник дополнительной информации об услугах и продуктах.

Для повышения качества предоставляемых компанией услуг используют следующие информационные системы:

– системы управления отношениями с потребителями (Customer Relationship Management, CRM);

– системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resources Planning, ERP);

– системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM);

– системы управления жизненным циклом (Product Life Cycle Management, PLM).

CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами. Они направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между маркетингом, продажами и сервисным обслуживанием.

Внедрение системы в отделе продаж компании позволяет управлять продажами от «первого касания» клиента до подготовки контрактов, управлять клиентской базой, делать сбыт прогнозируемым, а информацию о клиенте без потерь передать сервисному подразделению, наладить бесперебойную и качественную работу обслуживающего подразделения.

ERP-системы дают возможность контролировать склад, закупки и поставки и организовывать систему работы оптимальным образом. Сочетание ERP-решений с интернет-системами позволяет создать клиентскую базу, хранить и анализировать данные по предпочтениям, прогнозировать сроки последующих заказов постоянных покупателей и предоставлять более персонализированный сервис, что служит формированию приверженности покупателей к сотрудничеству именно с данной компанией и установлению длительных отношений.

SCM-системы – процессно-ориентированная стратегия, в соответствии с которой партнеры совместно планируют, выполняют и контролируют работу по организации внутренних и внешних потоков информации, сырья, материалов и элементов незавершенного производства, а также поставок готовой продукции, сведений и услуг конечному пользователю. Одна из главных целей SCM – снижение затрат в ходе внутренних и особенно внешних (на них приходится более половины стоимости продукта) процессов формирования стоимости конечного продукта.

PLM-системы – управление жизненным циклом изделия, предусматривающее сопровождение нового изделия, начиная с момента формирования его концепции, и заканчивая этапом его вывода с рынка.

Трудовые ресурсы – сотрудники коммерческой службы, их профессиональные знания и навыки.

Рачительно относитесь к этому виду ресурсов. Неконтролируемая текучка кадров снижает психологический климат коллектива, несет риск имиджевых и финансовых потерь, нерациональное использование времени как непосредственного руководителя и наставников, так и сотрудников смежных подразделений и служб. Важно понимать мотивацию каждого сотрудника, что обеспечит высокую эффективность его труда. Оцените целесообразность применения гибких графиков работы, которые помогут снизить затраты и дадут сотрудникам полноценно отдыхать. Поощряйте конкуренцию за покупателя между продавцами. Учите не только сотрудников, но и обучайтесь сами. Помните, что обучение персонала не самоцель. Применяйте проверку знаний и их применение после каждого обучающего мероприятия. Ответственно подходите к определению потребности в численности сотрудников. Соотнесите их численности, при условии выполнения ими плановых заданий, с возможностями компании (производство и логистика).

Финансовые ресурсы находят свое отражение в бюджете. Бюджеты формируются либо на основании статистического прогноза (математический анализ общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства), либо на основе экспертных оценок (руководства компании или сотрудников отдела продаж).

Отметим, что прогноз определяет ожидания, а бюджет предписывает то, чему следует произойти.

Бюджет отдела продаж составляют, исходя из представлений о затратах на продажи в разрезе: виды затрат, суммы расходов, сроки выплат.

Все финансы отдела продаж отражаются в трех типах бюджетов:

– бюджете продаж;

– бюджете затрат на продажи;

– бюджете отдела продаж.

Сравнивая бюджет затрат на продажи с отчетами о продажах, можно определить, какие тактики оказались эффективными или неэффективными для увеличения объема продаж.

Установите процент отношения затрат на продажи к доходу от продаж на единицу продукта. Затраты на продажи должны окупаться с полученной прибыли.

Бюджет отдела продаж относится к операционным бюджетам. Ограничивайте затраты на нужды отдела продаж суммой, пропорциональной запланированному объему продаж. Проводите четких контроль каждой статьи затрат. Рекомендуется, чтобы каждый продавец составлял еженедельный отчет по своим затратам, с приложением чеков и квитанций.

Время – единственный ресурс, который невозможно восполнить. Устанавливайте распорядок дня. Контролируйте, чем ваши сотрудники занимаются в рабочее время и добивайтесь максимальной эффективности.

Есть мнение, что построение отдела продаж с нуля занимает:

– не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц;

– не менее 2 часов в день в третий месяц.

Если собственник/коммерческий директор планирует самостоятельно заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку системной работы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать начальника отдела продаж, который будет строить и организовывать отладку данного механизма.

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это среднестатистический срок, за который квалифицированный сотрудник в новых для себя условиях выходит на эффективную деятельность.

Наиболее часто встречающиеся ошибки. Ресурсы не соответствуют размеру бизнеса. Например, устаревшие компьютеры или их отсутствие, малоквалифицированный персонал снижает результативность. Излишние ресурсы также вредны. Это снижает эффективность деятельности. Например, чрезмерные запасы замораживают финансы, которые могли быть использованы более рачительно.