Читать книгу Visión de futuro - Steven Johnson - Страница 12

¿Qué tienen las decisiones complejas que las hacen tan difíciles? Durante la mayor parte de los dos siglos anteriores, nuestra comprensión de la toma de decisiones giró en gran medida en torno al concepto de «elección racional» de la economía clásica. Cuando la gente se enfrentaba a un punto de decisión en su vida, ya sea que se tratara de comprar un coche, mudarse a California o votar a favor de abandonar la Unión Europea, evaluaban las opciones que tenían a su disposición y consideraban los beneficios y costes relativos de cada resultado potencial (en el lenguaje de la economía), es decir, la «utilidad marginal» de cada una de ellas. Y luego simplemente escogían al ganador: el camino que llevaría al destino más útil, el que satisfacía sus necesidades o producía la mayor felicidad con un coste mínimo.

Si tuviéramos que especificar un momento de nuestra historia intelectual en el que los cimientos clásicos comenzaron a desmoronarse por primera vez, posiblemente nos referiríamos al discurso que Herbert Simon pronunció en Estocolmo en 1958 al aceptar el Premio Nobel de Ciencias Económicas. El trabajo de Simon había explorado todas las formas en que el marco de la «decisión racional» ocultaba la realidad mucho más oscura de las decisiones tomadas en el mundo real. Para que la elección racional tuviera sentido, se necesitaban cuatro importantes saltos de fe:

El modelo clásico requiere el conocimiento de todas las alternativas que están abiertas a la elección. Requiere un conocimiento completo de las consecuencias que se derivarán de cada una de las alternativas o la capacidad de calcularlas. Exige seguridad en la evaluación actual y futura de estas consecuencias por parte de los responsables de la toma de decisiones. Requiere la capacidad de comparar las consecuencias, sin importar lo diversas y heterogéneas que sean, en términos de alguna medida consistente de utilidad.

Piensa en una decisión como la de enterrar Collect Pond en estos términos clásicos. ¿Estaban a la vista de los responsables de la toma de decisiones todas las opciones posibles? ¿Eran plenamente conscientes de las consecuencias de cada una de las posibles vías? Por supuesto que no. Podrías ser capaz de reducir una decisión a un conjunto fijo de alternativas con consecuencias razonablemente predecibles si estuvieras decidiendo si vas a comprar pizza ­congelada o solomillo para la cena de esta noche. Pero en una situación tan compleja como a la que se enfrentaron los residentes de Manhattan hacia finales del XIX, la elección racional no es tan fácil de calcular. Simon propuso complementar la fórmula elegante (pero reduccionista) de la elección racional con la noción de lo que él llamaba «racionalidad limitada»: los responsables de la toma de decisiones no pueden simplemente desear que desaparezcan la incertidumbre y la indefinición de las opciones a las que se enfrentan. Tienen que desarrollar estrategias que aborden específicamente esos obstáculos.

En los más de sesenta años que han transcurrido desde el discurso de Simon, investigadores de muchos campos distintos han ampliado nuestra comprensión de la racionalidad limitada. Ahora entendemos que las decisiones con visión de futuro son complejas por muchas razones. Implican múltiples variables interactivas. Exigen un pensamiento que abarque un espectro completo de experiencias y escalas diferentes. Nos obligan a predecir el futuro con diversos niveles de certeza. A menudo presentan objetivos contradictorios u opciones potenciales útiles que no son visibles a primera vista. Y son vulnerables a las distorsiones introducidas por el pensamiento individual del sistema 1 y por las deficiencias del pensamiento grupal. Hay ocho factores principales que contribuyen a la dificultad de tomar decisiones con visión de futuro: