Читать книгу Эффективный финансовый директор - Тамара Теплова - Страница 10

Ориентация исключительно на финансовые показатели деятельности (динамику величины активов, капитала, прибыли, операционных денежных потоков) может сыграть злую шутку с инвесторами и менеджерами компаний. Анализ многолетней истории взлетов и падений северо-американских и европейских компаний показывает, что традиционные финансовые индикаторы (скажем, выстроенные на базе стандартов бухгалтерского учета) часто отстают с диагностированием проблем. Аналитики чаще замечают «звоночки неблагополучия» не по финансовым показателям, а по падению качества и репутации компании на рынке, уходу компетентного персонала, разногласиям внутри руководства. Эта истина оказалась осознанной и нашла активную академическую и практическую поддержку только к 1990-м гг. Хотя еще в послевоенные годы разрабатывалось немало управленческих систем, подчеркивающих значимость отслеживания финансовых и нефинансовых показателей в комплексе.

Чтобы иметь возможность адекватно оценивать происходящие в компании события, односторонний подход на базе финансовых показателей должен быть дополнен учетом нефинансовых индикаторов. Безусловно, для каждой отрасли и компании, с учетом выбираемой стратегии и бизнес-модели нефинансовые показатели будут свои. Если финансовые показатели на 80 % универсальны, то такое же обратное соотношение получается для нефинансовых. Большая их часть является уникальной, что создает дополнительную сложность в аналитике деятельности.

Частая ошибка, которая наблюдалась на мировом рынке в 1980-е гг. и сохраняется по российским компаниям, состоит в построении множества финансовых и нефинансовых показателей, не связанных друг с другом. Идеал управленческих методов – выстроить систему взаимосвязанных или сбалансированных показателей, по изменению которых можно было бы судить о динамике здоровья компании, результативности и эффективности ее деятельности. Для этого показатели должны быть выстроены как по уровням управления (часто используется аналогия с кроной деревьев), так и по отражению значимых факторов влияния на конечный финансовый результат (это может быть прибыль, денежный поток или рыночная стоимость, например капитализация, или иной стоимостной показатель).

В основу концепции сбалансированных показателей заложена идея о том, что при оценке результативности и эффективности компании (Performance measurement) следует учитывать различные аспекты бизнеса – например, финансы, удовлетворенность клиентов или качество процессов (в их совокупности).

Большой вклад в разработку концепции сбалансированных показателей внес Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG. Совместное исследование механизмов повышения результативности и эффективности деятельности компаний, проведенное в 1990-м г. директором института Norlan Norton Institute Д. Нортоном и Р. Капланом, профессором Гарвардской школы бизнеса (HarvardBusiness School), привлеченного в качестве научного консультанта проекта, положило начало новой ветви консалтинговой работы – внедрения Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированной системы показателей (ССП). На сегодняшний день Д. Нортон возглавляет компанию Balanced Scorecard Collaborative. Исследования 1990-х гг. показали, что методы оценки эффективности деятельности компании исключительно на финансовых показателях не обеспечивают достоверность прогноза о будущем компании, устойчивости положения на рынке. Компании с формально высокими финансовыми показателями часто демонстрировали уход с рынка, потерю конкурентных преимуществ и «разрушение стоимости», выражаемое в падении капитализации. Яркий тому пример – американский автопроизводитель Ford.

Система Д. Нортона и Р. Каплана[16] не сделала революции в управлении компаниями. Идея имела практические воплощения в ранее внедряемых работах консультантов и ученых, например предложенная еще в 1954 г. концепция управления по целям (мanagement by оbjectives, MBO) Питера Друкера или концепция множества показателей оценки (tableau de bord) 1932 г. Ж. Мало. Суть ранних наработок заключается в констатации положения, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи должны не только доводиться, но и согласовываться с менеджерами всех уровней. Принципиальное отличие системы Д. Нортона и Р. Каплана – включение рыночных факторов успеха и показателей, показывающих удовлетворенность работой. Как важный индикатор эффективности учитывается совершенствование персонала. Эти оценки отражают осознание к 1990-м гг. высокой ценности креативных, компетентных работников компании и усиление роли потребителя на рынке. Эти участники деятельности компании стали рассматриваться как значимые стейкхолдеры (заинтересованные лица) компании.

Разработчиками BSC была предложена модель оценки деятельности, а в последующем и система построения целей, которая базируется на четырех основных элементах («проекциях» по терминологии авторов): финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал. Система получила название сбалансированной, так как главной идеей стало сочетание, комплексный подход к учету материальных и нематериальных факторов успеха. Аналогичные проекции и схожую идеологическую базу имеет модель стратегических карт Л. Мейселя.

Первоначально Д. Нортон и Р. Каплан позиционировали BSC (ССП) как учетно-аналитическую систему, а затем развили применение ее до инструмента перевода миссии и целей компании во взаимосвязанную систему целей и задач. Таким образом, современное представление системы в первую очередь оперирует к выстраиванию дерева целей и показателей, характеризующих их достижение, а значит, является новым инструментом планирования.

Базовые проекции позволяют менеджменту и собственникам согласовать цели и выстроить показатели диагностики «экономического здоровья», отвечая на ключевые вопросы:

Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Проекция финансов)

Какой компания представляется покупателям своей продукции (контрагентам)? (Проекция маркетинга)

Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Проекция внутренних бизнес-процессов)

Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? Достаточно ли у нее компетенций для решения поставленных задач? (Проекция обучения и роста)

Как правило, финансовые цели (рентабельность, отдача на капитал, рост выручки, экономическая прибыль) стоят во главе дерева целей компании, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями в области маркетинга, внутренних процессов и роста организации.

Базовый набор перспектив адаптируется к специфике конкретной отрасли или компании. Например, может появиться перспектива «экологическая ответственность» или «социальный капитал». Вместо термина «персонал» часто фигурирует «обучение и рост» или «потенциал», связанный с инновационными разработками компании.

Большой спрос на внедрение ССП связан с тем, что система помогает упорядочить операционные процессы, установить взаимосвязи между различными уровнями управлениями и качественными показателями, характеризующими достижение различных целей, позволяет осуществлять контроль и корректировку оперативных задач, увязываемых с общей стратегией. На сегодняшний день на рынке присутствует большой спектр моделей, автоматизирующих ССП, например SAP SEM, Microsoft Business Solutions-Axapta, QPR, Dialog Softwar. При этом следует иметь в виду, что сама стратегия в рамках ССП не выстраивается, это отдельная самостоятельная задача. Более того, изменение стратегии должно повлечь и изменение ССП.

Ключевые нефинансовые показатели могут меняться со временем, что отражает развитие рынка (конкуренции, зрелости игроков и т. п.). Ярким примером, демонстрирующим это положение, являются показатели деятельности сотовых операторов. В 1990-е гг. главным показателем значимости компании, по которому строились финансовые прогнозы, был размер абонентской базы. Именно за этот показатель боролись менеджеры компаний. Применялись самые разные тактики, начиная от демпингования цен до бесплатной раздачи sim-карт. Последним годом бурного развития сотовой связи в России стал 2005 г., сотовым компаниям в последний раз удалось удвоить совокупную абонентскую базу. Когда рынок насытился (количественным выражением этого стало достижения коэффициента проникновения сотовой связи до 100 %), приоритеты поменялись. С 2006 г. компании стали активно отслеживать и планировать показатель среднемесячной выручки на абонента (ARPU). В 2006–2007 гг. среднее значение ARPU по отрасли составляло 9,5 долл. в месяц (заметим, что у крупнейшего сотового оператора Индии Bharti показатель ARPU составляет 3 долл. в месяц). В борьбе за повышение ARPU прежний показатель (абонентская база) часто «страдает»: компании безжалостно отсеивают неговорящих абонентов, так называемые «мертвые души».

Однако с развитием рынка и конкуренции на нем стоимость минуты разговора (показатель АРРМ) снижается. Предельное значение этого показателя – стоимость межоператорского платежа (0,03 долл. за минуту). Доходы операторов становятся существенно зависимыми от «неразговорных» услуг компаний, которые могут быть выражены в количестве минут пользования услугами на одного абонента. К неразговорным услугам относят, например, мобильный широкополосный доступ в Интернет. С 2007 г. операторы рынка и финансовые аналитики начали обращать внимание именно на показатель активности абонентов MOU (minutes of usage) как среднемесячное число минут пользования услугами, приходящееся на одного абонента. Например, у ОАО «Мегафон» показатель MOU составляет 239 мин в месяц. У «МТС» по 2007 г. – не более 170. Безусловно, этот показатель существенно зависит от экономической ситуации в стране и доходов на душу населения. Чем более обеспечено население, тем оно больше готово тратить на услуги связи. Среднероссийский показатель MOU может к 2011 г. составить порядка 400 мин, что позволяет формировать для компаний связи ключевые показатели эффективности деятельности и прогнозировать денежные потоки. Переход к денежным поступлениям позволяет реализовать показатель APPM (average price per minute) как среднюю цену минуты услуги связи, определяемую тарифной политикой компаний. В 2007 г. средняя величина APPM составляла порядка 6 центов,[17] однако на 2010 г. ожидается падение до уровня большинства крупных рынков – 3,5–4 цента.