Читать книгу Эффективный финансовый директор - Тамара Теплова - Страница 5

Упрощение и стандартизация бизнес-процессов в области финансовых решений, передача части функций на аутсорсинг, автоматизация аналитики и прогнозных расчетов приводят к постепенному снижению расходов на ФЭС в общих затратах компаний. Если в начале 1990-х гг. эта доля составляла в среднем по американским компаниям 2 %, то в 2000-е гг. снизилась до 1 %.

К традиционным функциям счетоводства и контроля добавляются аналитические задачи и разработка стратегии. Однако меняются и представления о счетоводстве. Современному финансисту все в большей степени требуются знания по новым стандартам финансового учета, которые изменяются не только в России, но и во всем мире. Эти стандарты учета предполагают оценку как традиционно учитываемых материальных активов, так и финансовых, цена которых существенно зависит от рыночной конъюнктуры и специфических факторов риска. В процессе принятия решений финансовый директор должен принимать во внимание растущую роль интеллектуального капитала, который только в малой части фиксируется в существующих стандартах учета. Для оценки нематериальных активов финансист часто вынужден обращаться к достаточно сложным математическим моделям и расчетам.

Лично к позиции финансового директора стали предъявляться требования со стороны регулирующих органов (например, в США). Возрастает число лиц, заинтересованных в постоянном общении с финансовым директором. Это и рейтинговые агентства, и инвестиционные фонды, и аудиторские компании. Финансовый директор вынужден взять на себя роль «совести компании». Ужесточение требований и падение доверия явились результатами публичных финансовых скандалов с такими «китами» рынка, как американские корпорации Enron и Worldcom, итальянскими Parmalat, RD-Shell после переоценки запасов нефти. Мировая PR-компания US. Edelman ежегодно тестирует уровень доверия среди инвесторов (trust barometer). В 2005 г. 96 % итальянцев не верили тому, что написано в финансовой отчетности. Среди американцев, французов, англичан и немцев таких оказалось более 57 %. Восстановление доверия инвесторов – насущный вопрос для компаний всего мира. Финансовый директор находится в центре решения этой задачи.

Аудиторские компании, до 2002 г. достаточно вольно обходившиеся с консалтинговой сферой деятельности и почивавшие на лаврах высоких доходов, после краха ведущего мирового аудитора Arthur Andersen перешли к жесткой атаке на финансовых директоров. Для оправдания высоких выплат и защиты от возможных исков все малейшие неточности в учете и отчетности рассматриваются как ненадлежащее выполнение обязанностей финансового директора, о которых немедленно информируются члены совета директоров. Еще одна функция порождается этой ситуацией у финансового директора – «тушитель пожара», «борец с хаосом», привнесенным аудиторами.

Рост значимости аналитических функций и планирования связан с необходимостью со стороны ФЭС проверки сценариев развития бизнеса. Альтернативность рыночной среды означает для компании возникновение постоянных ситуаций принятия решений, выбора из множества вариантов. Чтобы отдавать предпочтение, нужны количественные сравнительные оценки. Здесь роль финансиста незаменима. Генеральный директор часто оперирует понятиями «доля рынка», «темпы роста деятельности», «значимые проекты». Будущее компании в финансовом выражении контролирует финансовый директор. Именно он планирует финансирование развития, отслеживает финансовые потоки и оценивает риски. Зная реальные финансовые показатели компании, финансовый директор может их спрогнозировать более или менее точно. И не всегда можно передать эту функцию консультантам на аутсорсинг ввиду конфиденциальности большого количества информации по планируемым действиям. Менее рискованно передать функции, связанные с прошлыми решениями, которые уже не могут быть пересмотрены. Таким образом, собственники задают цели, совет директоров их согласует, а роль финансового директора – смоделировать сценарии их достижения в количественном выражении. Сценарий, который устроит собственников и будет принят на реализацию, сформирует финансовый и производственный планы.

Функция финансового директора здесь не пассивная, ему требуется обсчитывать принесенные извне сценарии. Часто генерального финансового директора современной компании называют венчурным капиталистом, который постоянно ищет варианты более эффективного использования имеющихся и потенциально доступных ресурсов для максимизации денежных потоков с одновременным взвешиванием рисков. При этом важно согласование финансовой политики с политиками кадровой (HR), социальной (PR), маркетинговой, производственной.

Исчерпание многих операционных рычагов максимизации прибыли и рыночной стоимости обращает внимание финансистов на такой слабо изученный и мало используемый ресурс, как сложная структура капитала. Финансовый директор в совместной работе с инвестиционными консультантами предлагает рынку все более разнообразные продукты для инвестирования. Его задача, с одной стороны, сделать финансовый продукт максимально удовлетворяющий интересы инвесторов, а с другой – удешевить стоимость капитала компании.

Аналитики часто обращают внимание на важный момент, когда генеральный финансовый директор (CFO) становится «слугой двух господ». Он не только находится в прямом подчинении генерального директора, но несет также прямую ответственность перед акционерами и, как правило, персонально утверждается советом директоров. Этим обеспечивается определенная независимость финансового директора, его подотчетность владельцам капитала за принимаемые решения, нацеленность на учет интересов акционеров. Такая двойная подчиненность обеспечивает важную в компании функцию оппонирования генеральному директору и функциональным службам, когда разные управленческие решения (в области маркетинга, логистики и т. п.) оцениваются со стороны. В двойном подчинении заложена идея формирования в компании «сдержек и противовесов» (assurance function) менеджменту компании. Именно поэтому финансового директора часто называют «доктор нет». Система вознаграждения CFO, особенно в бонусной части, также часто выведена из зоны ответственности генерального директора.

У позиции «двойного обслуживания» есть несколько существенных негативных моментов. Во-первых, высокие стрессы, связанные с постоянным оппонированием, необходимостью критически оценивать все предлагаемые функциональными менеджерами решения, уменьшать денежные аппетиты подразделений. Во-вторых, собственникам важен взгляд со стороны, и часто ради этого они идут на ротацию финансового директора. В-третьих, лавры победителя редко достаются финансисту. Успехи часто делят CEO и функциональные руководители (производство, маркетинг), ошибки в планировании и бюджетировании – CFO.

Еще одно существенное изменение в работе CFO – публичность. Хотя про финансовую сферу деятельности часто шутят, что деньги любят тишину и конфиденциальность, однако корпоративная форма собственности и работа на публичном заемном капитале заставляют CFO брать на себя функции внешних коммуникаций. Выросшим из бухгалтеров российским финансовым директорам поэтому бывает очень трудно находить общий язык с финансовым рынком, инвесторами. Эти же качества «закрытости, камерности» часто мешают подняться с позиции финансового директора до первого лица. В компаниях англо-американского права, где сильны позиции рыночных инвесторов и основной акцент в работе CFO делается на учет их интересов, перемещение CFO в кресло генерального директора не является нонсенсом. В тех финансовых культурах, где превалирует банковский заемный капитал и концентрированная собственность, а внимание к финансовым результатам любой ценой не так обострено, шансы CFO стать первым лицом в компании гораздо ниже. На российском рынке есть яркие примеры перехода с финансовой должности на позицию генерального директора. Например, М. Ю. Губиев с позиций заместителя директора по экономической и коммерческой деятельности ГП «Московский производственный комбинат автообслуживания», финансового директора Оскольского электрометаллургического комбината (ОЭМК) (г. Старый Оскол) и заместителя генерального директора по экономике и финансам «Газметалла» стал в 2006 г. генеральным директором управляющей компании «Металлоинвест», которая занимает лидирующую позицию на российском рынке по производству железнорудного сырья и является крупным производителем стали. Еще один пример занятия должности генерального директора – В. Лукин, в 2007 г. перешедший с позиции финансового директора группы компаний «Русские машины», которая управляет активами «Базэла» в секторе машиностроения.

Однако даже с учетом слабости влияния финансового и фондового рынков на деятельность компании стоимость кредитования и привлечения собственного капитала прямо зависят от восприятия рисков владельцами капитала. При этом учитываются как реальное финансовое состояние компании, так и степень раскрытия информации, готовность обсуждать промахи, репутация. Еще одно преимущество прозрачности – мотивация персонала. Психологически и для собственников, и для финансовых директоров бывает довольно сложно раскрыть финансовые результаты. Однако если менеджмент среднего звена не видит, как работает его подразделение, какое положение на рынке занимает компания в результате вкладываемых усилий, то мотивация к достижению целей собственников падает. Успешные менеджеры дают следующий ответ на вопрос о негативных факторах прозрачности (прежде всего усилении налогового давления): «секрет бизнеса не в том, чтобы узнать рентабельность со скважины или единицы сдаваемой площади, а в том – как это повторить. Сами цифры ничему не учат».

Знания основ финансовой деятельности, основных финансовых терминов и показателей необходимы и руководителям нефинансовых функциональных подразделений. Причем потребность в этих знаниях повышается с ростом организации, когда именно финансовые цели позволяют управлять процессами. Руководитель производства должен понимать, как на денежные потоки влияет наличие в натуральном выражении запасов сырья и материалов на складе, какие из этих материалов оказывают наибольшее влияние на финансовые результаты, сбытовик – как на стоимости компании отражается непроданная малоликвидная продукция, как штуки и тонны связаны с оценкой компании рынком и приходом дешевых денег. В связи с этим у финансового директора часто вырисовывается еще одна роль – обучение, формирование единого языка общения в компании (так называемые внутренние коммуникации). Ему приходится все чаще общаться с независимыми членами совета директоров, которые часто не имеют профильного образования, но при этом понимают, что успех и оценка их работы напрямую зависят от усилий CFO. Финансовый директор вынужден и здесь брать на себя консультационно-обучающую функцию. Общение часто проходит в виде встреч-презентаций или открытых конференций, где CFO подробно комментирует алгоритмы расчета различных финансовых результатов. От финансового директора требуют не просто представить достоверную информацию, но и сделать ее понятной, осознанной.

Таким образом, как и в мировой практике, в реалиях российских компаний-лидеров четко прослеживается следующая тенденция: финансовый директор эволюционирует от заведующего бухгалтерией. Если в начале 1990-х гг. представление о финансисте компании ассоциировалось с лицом, который «перекладывал „нал“ из сейфа в карманы собственников и представлял по адресу „нужную“ отчетность», то к началу XXI в. финансист вырос до второго лица в компании, который перерос уровень функциональных задач и стал полноправным топ-менеджером, структурирующим финансовую и общую стратегии компании. Эта тенденция связана с общими изменениями, происходящими в менеджменте, когда существенно увеличился спрос на «интеграционную компетенцию». Причина этого заключается в торможении компании из-за функционального разделения топ-менеджеров. Функциональные стратегии должны быть сведены в одну общую, интегрированы. Реализуется интеграция через финансовое моделирование и планирование. Как результат – финансовое подразделение компании становится центром консолидации разноплановых решений, местом выработки общей стратегии. Для компетенций в позиции бизнес-интегратора CFO это означает смещение акцента: с учетной функции и управления текущей финансовой деятельностью на разработку стратегии компании через оппонирование различным вариантам развития; с конфиденциального общения с кредиторами (прежде всего банками) – на публичную работу с инвесторами и персоналом. Работа финансового директора становится тесно связанной и с PR-службой, и HR-подразделением компании.

О высокой позиции финансиста в компании свидетельствует и уровень складывающихся вознаграждений на российском рынке. Данные, приведенные ниже, позволяют сопоставить позиции бухгалтера и финансиста в крупной компании, работающей на территории РФ. Диапазон месячных вознаграждений по данным международного агентства по подбору персонала Kelly services на осень 2007 г., долл. США:

Финансовый директор………………………………………………………7000—20 000

Коммерческий директор…………………………………………………..8000—12 000

Юрист………………………………………………………………………………1500—12 000

Менеджер по продажам……………………………………………………2500– 6000

Главный бухгалтер…………………………………………………………….2500– 7000

Менеджер младшего звена………………………………………………2000– 5000

Специалист по международной отчетности………………………2200– 4000

Экономист/специалист по бюджетированию……………………2000– 3500

Большим преимуществом в развитии компетенций финансового директора является универсальность опыта. Не так принципиален опыт работы в той или иной отрасли (сфере деятельности). Финансовый язык, на котором говорят инвесторы и кредиторы, достаточно универсален. Практика российских финансовых директоров показывает, что изучить бизнес-структуру компании, специфику деятельности и финансовую модель приемлемо за полгода-год. Гораздо важнее – качество опыта. Ступени развития знаний и опыта связаны с задачами, которые ставят заинтересованные лица: выйти из кризиса, провести IPO и создать условия для выхода из бизнеса собственников – основателей компании, продать бизнес целиком. В зависимости от поставленных задач формируются сильные качества финансового директора.

Профессиональные деловые издания позволяют обмениваться опытом финансовым директорам. Например, издательская группа The Economist Newspaper, Ltd выпускает журналы «CFO US», по азиатским странам – «CFO Asia», в Европе – «CFO Europe».