Читать книгу Upgrade продаж. Системные продажи, эффективная работа менеджеров, система мотивации - Татьяна Владимировна Соколова - Страница 5

Рисунок 1. Элементы сбытовой политики

Правила продаж и применяемый инструментарий диктует сбытовая политика. Сбытовая политика включает в себя (по приоритетам):

Коммерческая составляющая – норма общей относительной наценки по Компании и отдельным товарным группам; пороговые уровни рентабельности; виды базовых прайс-листов с описанием программ скидок для каждой группы клиентов. Речь идёт не об экспертном принятии решений в стиле «наши клиенты стали жаловаться, что у конкурента товар дешевле… а не увеличить ли нам уровень крупно-оптовой скидки? …а потом отбить эти расходы увеличив наценку?» Речь идёт о системном прогнозировании финансово-экономических показателей. Желательно, чтобы этой функцией занимались выделенные специалисты, а не только коммерческий директор индивидуально. В задачи такого подразделения может входить:

– например, обработка электронных прайс-листов основных конкурентов. Просчёт статистических показателей «дисперсии» (разброса цен) или СКО («средне-квадратического отклонения»), показывающего попозиционное отклонение уровней цен конкурентов и вашей компании от среднеарифметического уровня. Что позволяет оперативно реагировать на изменение цен отдельных SKU и не терять прибыль. Перераспределять наценку между отдельными товарными позициями в рамках выдерживания общей нормы по товарному портфелю в целом. Проводить «Оздоровление» ассортимента.

– расчёт порогов абсолютной и относительной торговой наценки. Когда её уровень определяется опять-таки не равняясь на прайс-листы основных конкурентов по выборочным SKU методом телефонного обзвона («средняя температура по больнице»). А попозиционно при максимально-допустимом уровне коридора формирования конкурентоспособной цены. Ведь при многомиллионных оборотах компании – потеря в 0,02 USD с единичной товарной позиции может вылиться в довольно-ощутимую сумму упущенной прибыли. А если таких позиций много?

– Прогнозирование ожидаемых финансовых результатов деятельности (особенно если компания перекредитовалась и взяла на себя дополнительные риски). Не путать с табличками Excel, склонность к которым имеют многие финансисты. Речь идёт о наличии в компании единой системы учёта и планирования, а не о разрозненных «табличках», которые ведутся на уровнях разных отделов.

Товарная составляющая: прежде всего, грамотно сбалансированный товарный портфель (портфель услуг). Использование принципа ЖЦТ – «жизненного цикла товарных направлений»: наличие не только основных направлений, кормящих компанию. Но и диверсификация рисков: посредством развития новых «растущих» Продуктов. Политика постоянной «отстройки» от конкурентов.

Территориальная экспансия – поляризация на «правильных» целевых каналах сбыта. Постоянная разработка альтернативных, новых для Компании сбытовых сегментов. Часто компании совершают ошибку, вступая в лобовую войну за популярный рыночный сегмент. Почему бы не опередить конкурентов и не войти в новый канал, о котором остальные ещё даже не задумывались?

Маркетинговая политика. Прежде всего – это создание барьеров, препятствующих выходу клиента из совместного бизнеса. Инструменты долгосрочной «привязки»: сбытовые программы лояльности клиентов; Trade-маркетинговые мероприятия для оптовых клиентов или «товаропроводящей сети»; а не только «рекламные акции» в стиле «возьми товара на миллион – получи телевизор в подарок».

Люди. Не следует пренебрегать непосредственными участниками реализации стратегии компании и оперативных планов продаж. К сожалению, после кризиса во многих компаниях прошло сокращение как фондов оплаты труда, так и нематериальных расходов, которые раньше выделяли на формирование лояльности сотрудников (т.н. «корпоративной» культуры). Но даже в режиме жёсткой экономии за счёт грамотно построенной дивизионной структуры отдела продаж (которая позволяет при том же количестве сотрудников в отделе более эффективно перераспределить их функционал) и правильной системы мотивации (см. главу 7) можно обеспечить достаточно ощутимый прирост оборота! А если отдел находится на этапе реструктуризации (когда сотрудники должны заниматься и текущей работой и задачами развития) – особенно важно использовать и «нематериальные» рычаги: конкурсы менеджеров; элементы командного соревнования; прилюдное вручение грамот и дипломов лучшим; премирование менеджеров-«Звёздочек» т.н. «бенефитами» (нематериальными бонусами) – от подарочных сертификатов до направления на семинары по продажам. Главное относиться к сотрудникам не как к наёмным бизликим винтикам, а к элементам единого сильного механизма.

Новая сбытовая стратегия (ситуация на рынке меняется быстро; кризис; клиенты постоянно твердят о высоких ценах и просят увеличение отсрочки) – необходимо пересмотреть УТП компании (уникальное торговое предложение).

Важно изначально иметь конкурентоспособное клиентское предложение (не путать с увеличением уровня скидок и снижением наценки компании в итоге, а значит потери прибыли). Не просто «Коммерческое Предложение» на фирменном бланке компании – в виде перечня товаров, с актуальными остатками клада, с тремя колонками цены со скидкой (мелкий, средний и крупный опт). А все составляющие товарного, нетоварного и сервисного предложения, которое Вы гарантируете клиенту (рычаги, которые создадут барьеры выхода клиента из вашего бизнеса). Меняется рыночная ситуация – должно оперативно меняться и УТП. УТП, разработанное для отдельных клиентских групп/сегментов; учитывающее особенности спроса; индивидуальные условия работы.

Аудит работающих клиентов.

Часто до 80% клиентской базы – это мелкие и средние клиенты с нерегулярными закупками. Менеджеры перегружены, выхлоп маленький. Грамотно проведённый аудит работающих клиентов позволяет не только оптимизировать затратную часть, но и принять эффективные управленческие решения по стратегии дальнейшего развития. А стоит ли работать с таким большим числом мелких клиентов? Может быть поднять планку «входа» в ваш бизнес, сфокусироваться на более прибыльных сегментах рынка и клиентских группах? Может быть не просто привлекать клиентов, а выбрать точный формат потенциального клиента? Установить чёткие параметры таких клиентов?

Формат ключевого клиента.

ФОРМАТ клиента – помогает разбить всю клиентскую базу на группы (по размеру собственного товарооборота клиента; по сумме и частоте отгрузок; по типу собственности; по специализации). В дальнейшем при предварительном прогнозировании отгрузок по каждому отдельному клиенту – менеджеру будет проще сформировать уникальное торговое предложение для каждой такой клиентской группы.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ клиента – позволяет выявить «Встречный спрос рынка» (клиентов) по основным товарным категориям. Зная заранее с какими ключевыми товарными категориями и МАРКАМИ работает клиент (даже если менеджеры утверждают «А мы итак знаем с какими поставщиками работают наши клиенты! Всем нужны только хорошие цены!» – проще провести изменения в текущем ассортиментном портфеле. Выделять сегменты клиентов можно по нескольким группам признаков. Для чего это нужно? После сегментирования можно узнать, какие именно сегменты являются наиболее активными, какие приносят наибольшую прибыль и где находятся наиболее лояльные клиенты, выделить характерные для них признаки. Несмотря на то, что все клиенты индивидуальны – принимать управленческие системные решения эффективнее по группам клиентов.

Если компания имеет чёткую стратегию роста по каналам сбыта (выраженную плановыми цифрами), быстро реагирует на действия конкурентов и обладает уникальным торговым предложением – тогда и можно переходить к наведению порядка в отделе продаж.

Что же такое «СТРАТЕГИЯ»? (выберите из списка ниже):

Красивые слова?! Стратегию определяет владелец компании? Отдел Маркетинга? Начальник отдела продаж? Коммерческий директор?!

«Давайте обсудим»?! И список «Что мы хотим» на листе флипчарта, полученный методом «мозгового штурма» сотрудников?

Миссия компании?! Выраженная в нескольких лозунгах на паре страниц корпоративного буклета?

ЧТО ПЕРВИЧНЕЕ «СБЫТ» или «ПРОДАЖИ»?

Часто под «Построением отдела продаж» понимаются только задачи оперативного уровня. «Затыкание дыр» временными мерами. Разве достаточно только изменить систему мотивации менеджеров, дополнить документооборот отдела, набрать новых менеджеров?! Иначе получится как в том анекдоте: поставили задачу рыть траншею отсюда до обеда, а лопату не дали.

По моему опыту: Сбытовая стратегия (Политика, позволяющая реализовать конкретные сбытовые цели) – это прежде всего формализованная (расчётная) модель, с обязательно оцифрованными прогнозами объемов продаж в разрезе:

– каналов продаж

– товарных категорий

– групп клиентов