Читать книгу Upgrade продаж. Системные продажи, эффективная работа менеджеров, система мотивации - Татьяна Владимировна Соколова - Страница 7

Структура отдела продаж является прямым отражением стратегии бизнеса абсолютно любой компании, а также является инструментом достижения стратегических целей любого бизнеса. Рано или поздно компания задумывается: за что должны отвечать сотрудники отдела продаж; как организовать работу отдела и каждого сотрудника; как избежать повторений и срывов в цепочках бизнес-процессов?

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА отдела продаж

Наиболее распространена линейная структура отдела продаж. Когда каждый сотрудник «универсален», из-за отсутствия функциональной специализации – рабочее время используется не совсем эффективно. При такой хаотичной организации каждый менеджер может быть занят абсолютны всеми функциями от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад – что, согласитесь, не очень эффективно (Рис.3).

Рисунок 3. Пример линейной структуры отдела продаж (общий вид).

«ПЛЮСЫ» линейной структуры:

– кажущаяся «лёгкость» построения;

– какой-то результат уже с момента подачи 1го рекламного объявления «без особого напряга»;

НО ТОТ ЛИ ЭТО РЕЗУЛЬТАТ?!!

«МИНУСЫ» линейной структуры:

– неструктурированная клиентская база – размытое представление в какие каналы сбыта и каким образом идти дальше;

– нечёткое представление о формате (-ах) ключевого клиента;

– в какой-то момент клиентская база будет «раздута» большим числом разовых мелких клиентов;

– отсутствие уникального торгового предложения (УТП), отличающего от аналогичных предложений конкурентов;

– низкая эффективность работы за счёт отвлечения менеджеров на большое число мелких заказов (которые часто «съедают» ровно такое же время, как и один большой заказ);

– отсутствие службы «Customer Servise» – нет удержания клиентов и стимулирвоания повторных заказов.

ДИВИЗИОННАЯ СТРУКТУРА отдела продаж

Часто в отделе продаж складывается ситуация, когда опытные менеджеры-продавцы отказываются заниматься самостоятельным привлечением новых клиентов. Испытывают негативные эмоции к «холодным» телефонным звонкам, понимая что такой неблагодарный обзвон отнимает много времени и сил. С другой стороны, привлечением заняться готовы бывают новые менеджеры, стараясь «проявить» себя максимально во время испытательного срока. Если опытные, давно-работающие менеджеры не хотят заниматься звонками; то новенькие – не обладают соответствующим уровнем компетенции.

Какой выход из ситуации? Занимаясь реструктуризацией продаж, мы часто проводим разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваем т. н. «линейную» структуру (когда каждый менеджер занят абсолютны всеми функциями от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и беготни на склад – что, согласитесь, не очень эффективно) в «дивизионную» структуру продаж. Когда создаются структурные мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля), но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат.

Блок продаж делится на чёткие функциональный группы, с присущими только их специфике задачами. Создаются структурные мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля, но взаимоувязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведён на Рис.4.

Рисунок 4. Пример дивизионной структуры отдела ОПТОВЫХ продаж (ТНП).

Как известно, все люди делятся на «гуманитариев» и «логиков-аналитиков». На «управленцев» и «технических исполнителей». Кто-то любит быстроменяющиеся задачи и риск (менеджеры по продажам; менеджеры по привлечению клиентов). А кто-то склонен к неменяющимся «рутинным» задачам (бухгалтерия, технические специалисты). Поэтому если Вы хотите, чтобы отдел работал как боеспособная ударная единица – нужно не только правильно продумать его структуру. Но и грамотно подбирать в отдельные структурные подразделения сотрудников с максимальной склонностью именно к определённым видам работ.

Если в компании менеджеры – многостаночники (тянут абсолютно все функции) – эффективность будет ниже. Если сотрудники отдела разделены по функционалу и работает слаженный конвейер: например, одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном; другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «тёплые» анкеты; третьи расширяют оборот только уже работающих клиентов; четвёртые – ведут только самых крупных корпоративных. И есть технические ассистенты поддерживающей Support-службы – то прирост оборота можно сделать быстро и достойно.

И немаловажной в развитии продаж является личность Руководителя. Даже в условиях кризиса «Экономность» должна быть разумной. Нужно понимать, что за минимальные деньги невозможно найти профессионального менеджера. Новичка, даже с хорошими задатками продавца – нужно учить. А это время, за которое упускаются реальные возможности. Развитие организационной структуры блока продаж также требует времени. Решить эту задачу может Project-менеджмент: например, оперативное привлечение новых клиентов силами «зондер-команды» проектных теле-операторов.

При этом максимальная эффективность работы отдела достигается за счёт очень чёткого распределения обязанностей между специалистами, занимающимися разными индивидуальными задачами:

Таблица 3. Пример матрицы распределения функциональных обязанностей.

Встречается несколько вариантов дальнейшей судьбы «привлечённого» нового клиента:

После разработки нового клиента (первый заказ) – клиент может передаваться из отдела привлечения в отдел по работе с постоянными клиентами. Выплачивается % только с суммы 1й сделки с новым клиентом.

По решению Руководителя отдела передача клиента в клиентский отдел может быть осуществлена после 2—3-го Заказа или через 1—3 месяца работы нового клиента с компанией. При этом может выплачиваться % за удержание нового клиента (или фиксированный бонус за каждого такого клиента).

Новый клиент не отбирается у менеджера по первичному привлечению (МПК). После наработки собственной базы клиентов – клиентская база закрепляется за менеджером. Менеджер по первичному привлечению приобретает статус менеджера по работе с постоянными клиентами (МРК). А с течением времени лучший из МРК-менеджеров приобретает статус КАМ («Key Account Manager») – менеджера по работе с ключевыми клиентами (крупными или «vip», корпоративными клиентами).