Читать книгу Einführung in die Managementlehre - Thomas Bieger - Страница 29

[41] Prozesse können definiert werden als Abfolge von Aktivitäten, die von einem oder mehreren Arten Input zu einem Output führen (vgl. Porter, 1985). Grundlage und primärer Prozess jeder Organisation ist die Wertschöpfung. Jede Organisation definiert sich über die Leistungen, die sie erbringt. Diese Orientierung am Kundenwert der Leistung wird durch die Geschäftsprozesse im Zentrum des SGMM repräsentiert.

Ein Wertschöpfungsprozess muss zu einem Wertzuwachs zwischen Input und Output, einer sogenannten Wertschöpfung führen (Abbildung 1-11). Dabei kann dieser Wert materieller, monetär berechenbarer Art sein, weil Input und Output über Märkte gehandelt werden und so einen Preis haben. Diese Wertschöpfung kann an die Anspruchsgruppen verteilt oder für die Weiterentwicklung des Unternehmens eingesetzt werden. Der Wert kann jedoch auch immaterieller Natur sein, z. B. wenn durch Freiwilligenarbeit Betreuungsleistungen oder Kulturschaffen ermöglicht wird, das in dieser Qualität nicht auf dem Markt erhältlich ist. Dabei wird der Wert dann z. B. über den erforderlichen Input, die Arbeitsleistung, definiert (für eine kritische Auseinandersetzung mit dem Wertbegriff s. Mazzucato, 2018).

Abbildung 1-11: Illustrative Prozesskette

Aus Managementsicht sind neben der notwendigen Steuerung der Prozessaktivitäten (Koordination der Kapazität und Qualität, usw.) folgende Aspekte von Wertschöpfungsprozessen interessant:

– Tendenz, dass sich Wertschöpfungsketten laufend restrukturieren. Aufgrund von Umfeldveränderungen (z. B. neue Technologie oder veränderte Preise für die Inputfaktoren) werden Aktivitäten anders durchgeführt oder es werden die Wertschöpfungsketten sogar neu konfiguriert. Dies ist z. B. der Fall, wenn dank der Möglichkeit des «Print on Demand» keine Ersatzteillager mehr gehalten werden müssen.

– [42] Tendenz, dass sich Wertschöpfungsketten dabei aufgrund der dahinterliegenden «Economies» (z. B. Skaleneffekte) immer mehr ausdifferenzieren und spezialisieren.

– Tatsache, dass neben der Primärwertschöpfung einer Organisation auch Zusatzwertschöpfung entsteht (z. B. Beitrag zur Attraktivität einer Region über die bereitgestellten Arbeitsplätze und Steuern; Abbildung 1-12).

Abbildung 1-12: Unterscheidung von Primär- und Zusatzwertschöpfung einer Organisation

Eine Prozesssicht eines Unternehmens hilft, die einzelnen Prozesse in ihrem Zusammenwirken funktionsübergreifend zu optimieren. Das Grundmodell eines Prozessmodells für ein Unternehmen stammt von Porter (1985). In diesem Modell wird zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterschieden. Die primären Aktivitäten sind direkt auf den Wertschöpfungsprozess ausgerichtet, während die unterstützenden Aktivitäten die Voraussetzungen schaffen (Abbildung 1-13).

Abbildung 1-13: Die Wertkette

Quelle: Porter (1985, S. 37)

[43] Für komplexe Projekte (z. B. Kauf eines Tochterunternehmens), aber auch für komplexe Leistungsprozesse (z. B. Rekrutierung einer neuen Kadermitarbeiterin oder Installation von Fertigungsmaschinen) werden Modelle für Prozessplanungen mit verschiedenen Techniken entwickelt.

Um die Soll-Prozesse bei Dienstleistungen darzustellen (Idealbild), werden häufig «Service Blueprints» verwendet. Mit diesem normativen Gestaltungsinstrument werden verschiedene Ebenen sowie auch eine sogenannte Sichtbarkeitslinie dargestellt. Zuoberst sind die Kundinnen und Kunden bzw. die physischen Kontaktpunkte zu ihnen (Abbildung 1-14).

Abbildung 1-14: Illustrativer Service Blueprint am Beispiel einer Publikumsmesse

Quelle: Wiedmann und Kirchgeorg (2018, S. 56)

[44] Für die Darstellung der Ist-Prozesse (reale Abläufe), können z. B. Prozesslandkarten verwendet werden. Mit diesen deskriptiven Erfassungsinstrumenten werden die Prozesse in der Realität empirisch erfasst und als Prozessdiagramm dargestellt (Abbildung 1-15). Diese Prozesslandkarten bilden die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung solcher Abläufe, weil sie die Abhängigkeiten dieser Aktivitäten untereinander verdeutlichen.

Abbildung 1-15: Illustratives Beispiel einer Prozesslandkarte (Projektdokumentation ITEM-HSG)

Quelle: Rüegg-Stürm und Grand (2020, S. 83)