Читать книгу Einführung in die Managementlehre - Thomas Bieger - Страница 30

[45] Wie die oben dargestellten Managementaufgaben priorisiert werden, wie sie erledigt werden und wie die entsprechenden Fragen beantwortet werden, hängt neben der Umwelt vor allem vom Typ einer Organisation ab. Dabei können für die Typisierung von Organisationen verschiedene Kriterien verwendet werden, die in Abbildung 1-16 kurz beschrieben werden (nach Rüegg-Stürm & Grand, 2020, S. 36; Thommen, Achleitner, Gilbert, Hachmeister & Kaiser, 2017, S. 25).

Abbildung 1-16: Verschiedene Kriterien und deren Ausprägungen zur Typisierung von Organisationen

Quelle: nach Rüegg-Stürm und Grand (2020, S. 36); Thommen et al. (2017, S. 25)

[46] Der Typ einer Organisation und vor allem deren wirtschaftliche Ausrichtung bzw. die Profit-Orientierung haben markante Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Aufgaben des Managements und der sich dabei bietenden Spannungsfelder. Beispielhaft zeigt sich dies bei der Gewichtung der einzelnen Interessen der Stakeholder.

Neben der Unterscheidung nach der dominanten Umweltsphäre ist v. a. die Unterteilung nach Profit-Orientierung in «For Profit» oder «Not for Profit» sehr wichtig. Private Unternehmen sind meist direkt oder indirekt gewinnstrebend. Mit dem Gewinn wird das Risikokapital entschädigt, das notwendig ist für riskante Innovationstätigkeiten (z. B. die Forschung, das Testen und die Markteinführung von neuen Medikamenten börsenkotierter Pharmaunternehmen). Nicht gewinnstrebende Unternehmen verfolgen meist gesellschaftliche Ziele wie Non-Governmental Organizations (NGOs) im Entwicklungsbereich bei der Armutsbekämpfung oder private Stiftungen bei der Förderung von Kulturprojekten. Nicht gewinnstrebende Unternehmen finanzieren sich häufig über Erträge aus Kapital, Spendengelder, aber auch eigenen Leistungsentgelten (z. B. Projektdienstleistungen) oder Subventionen. Für die Einwerbung dieser Gelder müssen sie ihre Erfolge bei der Erreichung ihrer Ziele dokumentieren und damit die Geldgeber motivieren. So hat die Stiftung Bergwaldprojekt im Jahr 2019 insgesamt CHF 1 726 754 an Spendengelder zur Verfügung, die sie für 12 275 Arbeitstage in Projekten zur Erhaltung des Bergwaldes investiert (Varinska, 2019).

Arbeiten öffentliche und private Organisationen in einer Kooperationsform zusammen, spricht man von «Public Private Partnerships». Dabei treffen typischerweise häufig gewinnstrebende und nicht gewinnstrebende Organisationen zusammen. So hat z. B. die Schweizer Gesellschaft für Hotelkredit einerseits Genossenschafter aus der Hotellerie und der Bankbranche, andererseits aber als wichtigsten Genossenschafter auch den Bund sowie einzelne Kantone. Sie vergibt nachrangige Kredite zur Förderung der Hotellerie in Gebieten mit saisonalem Tourismus. Dies erfolgt im Interesse der öffentlichen Hand respektive der von der Förderung profitierenden Regionen, der Hotellerie und der Banken.

Eine andere wichtige Typisierung strukturiert Unternehmen nach ihrer Grösse. Grossunternehmen haben meist einen stärkeren Grad an Ausdifferenzierung und verschiedene Führungsebenen, während Kleinstunternehmen wie Startups häufig von einem Team direkt und persönlich geführt werden. Organisation, Führungskultur und Grad der Formalisierung der Führung sind damit sehr unterschiedlich. Daraus [47] ergeben sich auch Unterschiede in Bezug auf die Flexibilität und Agilität der Unternehmung.

Die unterschiedlichen Rechtsformen bieten unterschiedliche Voraussetzungen für Finanzierung und Wachstum, implizieren aber auch unterschiedliche Anforderungen an die Managementstruktur. Während eine einfache Gesellschaft meist von den Eigentümerinnen selbst geführt wird, gibt es bei Kapitalgesellschaften eine Trennung von Eigentum und Management, was besondere Anforderungen an die Corporate Governance stellt. Aktiengesellschaften haben in den meisten Ländern und Fällen ein zweistufiges System mit einem Board bzw. Verwaltungsrat oder Aufsichtsrat, der die Eigentümer und ev. weitere Stakeholder vertritt, und Exekutivdirektorinnen bzw. Management oder Vorstand zur Leitung der Unternehmung.

Abbildung 1-17: Phasen der Unternehmensgründung als Beispiel für einen möglichen Unternehmenszyklus

Quelle: Grichnik, Brettel, Koropp und Mauer (2017, S. 239)

Heute ist auch die Unterscheidung nach Phase im Unternehmenszyklus bedeutend. So kann bei neu gegründeten Unternehmen zwischen verschiedenen Gründungsphasen unterschieden werden (Abbildung 1-17). Während in einer Vorbereitungsphase und unmittelbar nach der Gründung eine direkte Führung durch das Gründungsteam möglich ist, wird diese mit zunehmendem Wachstum in formellere Strukturen [48] überführt werden müssen. Während in der Gründungsphase z. B. das Gründungsteam die Personalauswahl selbst vornimmt, was eine Selektion nach der Passung zu persönlichen Wertvorstellungen erlaubt, wird dies in einer späteren Phase meist durch eine spezialisierte Personalabteilung übernommen.

Die Anforderungen an Management, Managementstrukturen und an die Führungskräfte selbst variieren somit je nach Unternehmenstyp. Unternehmen verändern ihre Struktur jedoch nicht nur durch endogene Entwicklungsprozesse, sondern auch im Zusammenspiel mit anderen Unternehmen in Form von Kooperationen, Konsortien, strategischen Allianzen, Joint Ventures oder gar über Fusionen (Abbildung 1-18).

Abbildung 1-18: Formen von Unternehmensverbindungen

Quelle: in Anlehnung an Thommen et al. (2017, S. 35)

[49] Kapitel 1: Kernpunkte

– Für die Bearbeitung von komplexen Managementaufgaben ist integratives Management nötig.

– Die klassische Managementlehre geht davon aus, dass die Betriebswirtschaftslehre Erkenntnisse zur Unterstützung von Managerinnen und Managern bereitstellen soll.

– Mit dem Trend zu wissenschaftlicheren Ansätzen in der Betriebswirtschaft erklärt sich eine Ausdifferenzierung nach funktionalen Subdisziplinen (z. B. Personal und Marketing) und eine Spezialisierung nach Funktionen im Management.

– Als Reaktion zur Überwindung der damit entstandenen «Silos» sind verschiedene Ansätze wie z. B. systemorientierte Management-Konzepte entstanden.

– Management kann auf der Basis des Systemansatzes verstanden werden als reflexive Gestaltung von Wertschöpfungssystemen in Organisationen, die wiederum verstanden werden können als soziotechnische Systeme, die Leistungen für Dritte erbringen.

– Das St. Galler Management Modell bietet in seiner laufenden Weiterentwicklung eine geistige Landkarte, ein Modell für die Einordnung und Bearbeitung von Managementaufgaben.

– Das Denken in Systemen erleichtert die Erfassung von Entwicklungsdynamiken im Zusammenspiel von Organisationen und Umwelt.

– Das Denken in Prozessen erleichtert das Verständnis für komplexe Abläufe wie Projekte oder das Erbringen von Dienstleistungen.

– Verschiedene Organisationstypen stellen unterschiedliche Managementherausforderungen.