Читать книгу Christo Wiese - TJ Strydom - Страница 9

Pep Stores – die tweede keer

“Daar sal geen wesenlike veranderinge plaasvind nie. Die patroon, beleid en beginsels van die groep sal dieselfde bly. Moontlik net ’n verandering in styl.” 1

Christo Wiese, 1981

Een van die eerste dinge wat verander, is die naam.

Die Pep Stores waarvan Christo Wiese nou die baas is, is lankal nie meer net vyf klerewinkeltjies in die Noord-Kaap nie. Die groep het 500 winkels en verkoop meer as R200 miljoen se goedere per jaar. Dit is nie net meer klere nie, maar ook kruideniersware, want in 1979 het Pep Stores ’n ketting van agt winkels met die naam Shoprite gekoop. Verder is daar ’n eiendomsportefeulje en verskeie fabrieke.

Binne maande maak Pep Stores op die Johannesburgse aandelebeurs plek vir Pepkor.

Wiese en sy span herstruktureer die maatskappy in vier afdelings: klerewinkels, voedselkleinhandel, vervaardiging en eiendom.

Maar dié nuwe gedaante help niks as Wiese en sy span nie beheer oor die groep kan hou nie. Hy en die ander Pepkor-direkteure hou saam sowat 29% van die aandele in Pepkor. Dit is hopeloos te min om ’n vyandige oorname te keer. Wiese en sy span volg die voorbeeld van Pick n Pay se baas, Raymond Ackerman, en rig ’n piramide-struktuur op om beheer te verseker.2

Dié strukture is verbied nadat die Johannesburgse aandelebeurs in 1969 ineengestort het, maar in 1981 kry Ackerman toestemming om ’n beheerstruktuur bekend as Pikwik, op te rig.

Teen April 1983 noteer Wiese Pepgro, wat ’n meerderheidsbelang in Pepkor hou en waarin hy en sy bondgenote weer op hul beurt die meeste aandele hou.3

Wiese se mikpunt is om teen 1990 met die nuwe groep R2 miljard se verkope te haal – ’n ambisieuse teiken, want vir die jaar tot einde Februarie 1982 is verkope maar R279 miljoen.

Gou raak dit duidelik dat Pepkor kruideniersware as ’n groot bron van toekomstige wins beskou.

Op voedsel is die winsopslag natuurlik laer as op klere, wat gedeeltelik verklaar waarom Wiese so optimisties is met sy voortuitskatting vir verkope – ’n kruidenier se verkope sal noodwendig baie hoër as ’n klerewinkel s’n moet wees om dieselfde winste te toon.

Wiese is bereid om te snoei vir groei en sommer gou sluit hy Hotline, ’n diens wat kruideniersware aan klante in Kaapstad aflewer. Hotline, wat net ’n jaar tevore deur Pep aangeskaf is, het volgens Wiese groeipotensiaal oor die lang termyn gehad, maar hy wil sy bestuur se energie eerder op meer lonende areas fokus.4

Shoprite het nou reeds 15 winkels, almal in die Kaap, maar Pepkor het planne om uit te brei en die besturende direkteur, Tom Ball, sê daar is die potensiaal vir nog 200 sulke winkels in die res van die land.5 Checkers, die OK Bazaars en Pick n Pay is in dié stadium die markleiers in kruideniersware en nie een van hulle het 200 supermarkte nie.

Wiese deel ook, binne ses maande nadat hy oorneem, sy planne vir ’n nuwe soort geriefswinkel om munt te slaan uit die groeiende koopkrag van die middelinkomstegroepe. Pepkor skop in die Kaapse Skiereiland af met drie Hyperette-winkels – kleiner as ’n supermark, maar groter as ’n kafee – wat volgens Wiese “tot letterlik honderde winkels” kan aangroei as die konsep werk. Die Hyperette dra ’n kleiner verskeidenheid voorraad, maar is “op die huisvrou se voorstoep”.6

Dit is ’n waagstuk, want mededinging is straf. Twee ander kettings het elk teen dié tyd al ’n spul winkels wat hulle op dié geriefsmark toespits: Clicks met byna 50 winkels wat op nie-bederfbare goedere fokus en Score wat by die OK Bazaars ’n klompie winkels oorgeneem het met die (uitstekende) naam Save Cave.

Kruideniersware is wel die toekoms, maar vir eers bly Pepkor se grootste melkkoei sy Pep-klerewinkels. Ook hier het Wiese planne. Hy glo die tyd is ryp om Pep, wat baie gewild op die Kaapse platteland is, aan die sakekerns van die groot stede in die noorde van die land bekend te stel.7

Eloffstraat was op ’n tyd die mees gesogte sake-eiendom in Johannesburg en selfs die duurste straat op die Suid-Afrikaanse weergawe van die bordspel Monopoly. Maar die middestede is aan die verander en Pep is deel van die nuwe era. Met ’n winkel van 1 000 m² in Eloffstraat spits hy hom toe op die koopkrag van die duisende wat die bus- en treinstasie daar naby gebruik.

Met die nuwe Pep Metro-winkels mik hy vir plekke waar daar baie pendelaars op pad na plekke soos Soweto is. Om by dié kopers uit te kom is nie so eenvoudig as om bloot ’n winkel in ’n swart woongebied op te rig nie, want die regering van die dag verbied dit. Winkels soos die een in Eloffstraat is die naasbeste opsie.

Maar om die beperkinge op hul winkels in die woongebiede te oorkom, begin Pepkor ook met planne om ’n maatskappy te stig waarin swart aandeelhouers ’n meerderheidsbelang sal hou.

Dit is soortgelyk aan sy Pep Peninsula-onderneming wat hy in die 1970’s saam met bruin aandeelhouers in die Kaap begin het om aan die Groepsgebiedewet te voldoen. Dié besigheid het in die dekade sedertdien tot sowat 20 winkels in bruin gebiede aangegroei.

Dit sou egter ’n paar jaar duur voordat die swart beheerde maatskappy op die been is.

“Pepkor glo daaraan om hom nie net op die koopkrag van een spesifieke bevolkingsgroep toe te spits nie, maar veel eerder om op al die verskillende lae-inkomstegroepe in Suid-Afrika te konsentreer,” sê Wiese.8

Ander kleinhandelaars het ’n minder regstreekse roete gevolg om by swart kopers uit te kom. Hulle het kontant-en-karwei-ondernemings (cash & carry) begin. Spaza-winkeleienaars en ander handelaars koop dan by hulle in groot maat en gaan verkoop die goedere in die townships. Groepe soos Metro Cash & Carry, Makro en Score het sterk gegroei danksy dié sakemodel.

Swart verbruikers is die toekoms. Wiese en die meeste van sy mededingers weet dit.

Swart koopkrag was dalk gesog, maar swart politieke mag was nie.

Teen einde 1983 stem Suid-Afrika se wit minderheid in ’n referendum oor ’n nuwe grondwet. Wiese se skoonpa is een van die groot voorstanders van die nuwe bedeling wat aan bruin mense en Indiërs verteenwoordiging in die sogenaamde “driekamer-parlement” sal gee. Hy is immers in die presidentsraad wat die voorstelle oor die nuwe stelsel gedoen het.

Die kiesers stem ten gunste van die driekamer-parlement en lui so die laaste dekade van ’n regering sonder die swart meerderheid in.

Wiese stel in dié stadium nog belang in die politiek, maar is nie aktief betrokke nie. Hy het te veel ander ysters in die vuur. Blaai deur 1983 se Suid-Afrikaanse weergawe van Who’s Who en jy sien sy inskrywing is langer as Anton Rupert en Harry Oppenheimer s’n. Intussen kry hy nog tyd om diaken te wees by die NG gemeente Drieankerbaai.

“Ja, ek het wel bedenkinge oor dinge soos die kerk se standpunt oor apartheid, maar ek het gevoel ek moet dit maar links laat lê en dien waar ek kan.”9

’n Ander belangrike deel van Pepkor se herstrukturering is om die mees onlangse verkryging by die res van die besigheid in te skakel.

Jare lank al bou die groep daaraan om ’n groter deel van die produkte wat hy verkoop, self te vervaardig. Teen die tyd dat Wiese oorneem, is Pep Stores al ’n dekade daarmee bedrywig. Wat by ’n skoenfabriek in Durban begin het, het tot 12 fabrieke gegroei en sluit nou onder meer komberse en skoolklere in.

In 1981 het Pep Stores die klerevervaardiger IL Back by Anton Rupert se Rembrandt-groep oorgeneem. Wiese, teen daardie tyd weer voltyds by Pep as uitvoerende ondervoorsitter, was volgens die sakejoernalis David Meades taamlik nou betrokke by die transaksie om die maatskappy te koop.10 Die verkryging was letterlik ’n verandering in styl, want al was IL Back ’n sukkelende onderneming wat jare laas ’n wins getoon het, het hy relatief luukse handelsname soos Alba, Carducci, Yves St Laurent en Monatic vervaardig.

IL Back het ’n reuse-fabriek van 6,07 hektaar, alles onder een dak, gehad.11 Anders as met die res van Pep Stores se vervaardiging, was die nuwe aanleg baie kapitaalintensief. Dit beteken ook dit maak sterker op skuld staat vir finansiering.

“Ten spyte van sy onlangs treurige winsgeskiedenis was IL Back op ’n tyd een van die keuraandele in die Suid-Afrikaanse klerebedryf en sy handelsname het huishoudelike woorde gebly,” sê Wiese.12

Teen die tyd dat Wiese die eerste keer maatskappyresultate aankondig – rekordwinste nogal – is IL Back se syfers nog nie deel daarvan nie.13

Ses maande later is dit ’n ander storie want nou is dit duidelik dat die IL Back-transaksie die groep met ’n groot voorraad klere opgesaal het wat op sy beurt winsgewendheid gerem het. Die resultate wys ook dat die rente wat Pepkor betaal meer as verdubbel het, want die verkryging van die klerevervaardiger is in ’n groot mate deur skuld gefinansier. Hoë skuld is ’n duur speletjie want rentekoerse het die laaste jare meer as verdubbel en was teen 1982 sowat 20% en teen die middel van die dekade 25%. Wiese sal gou ’n ander manier kry om minder rente te betaal, maar dit is ’n besluit wat later jare lank by Pepkor sal spook.

Om IL Back reg te ruk, was duidelik ’n groot taak, ook omdat die klerereekse baie meer gesofistikeerd as die komberse en skoene is wat Pepkor in ander dele van die land vervaardig.14

Later die jaar stel Wiese Selwyn Kantor aan as hoof van Pep Vervaardiging. Kantor het baie ervaring in klerevervaardiging en was vroeër doenig by Rex Trueform. Hy is die een wat aandag moet gee aan IL Back se onderbenutte vloerruimte en lae produktiwiteit. Die herstrukturering duur uiteindelik langer en kos meer as beplan.15

Daar was wel een ding wat Wiese en sy span goed kon benut – IL Back se vroeëre verliese kon teen belasting afgeskryf word.

“…’n bykomstige gevolg van die herstrukturering is ’n laer belastingkoers, en na verwagting sal die gemiddelde belastingkoers vir die volgende paar jaar steeds laer wees,” sê Wiese.16

Om sukkelende maatskappye te koop – met beduidende belastingvoordele weens jare lange verliese – sou ’n kenmerk van Wiese se styl word. IL Back was die eerste voorbeeld van die soort finansiële ingenieurswese wat hy volgens Meades “later jare tot ’n weergalose kuns sou ontwikkel”.

Maar nie eens die gunstigste belastingvoordele kon vergoed vir wat voorlê nie.

In 1982 verloor die ekonomie skielik stoom. Die res van die wêreld se sterk vraag na goud, wat in 1980 die edelmetaal se prys tot $850 per fyn ons opgejaag het, plat af. Suid-Afrika is in hierdie stadium nog die grootste produsent en uitvoerder van goud en erg sensitief vir skommelinge in die prys. Die edelmetaal se lopie die vorige paar jaar het ekonomiese groei tot 6,6% in 1980 en 5,4% in 1981 aangehelp, maar in 1982 krimp die ekonomie met 0,4%.

’n Groot faktor in die vinnige afswaai is die Reserwebank se besluit dat rentekoerse skerp moet styg om te verhinder dat die ekonomie “oorverhit” en inflasie op hol gaan.

Die resessie tref die verbruiker swaar. Maar Wiese is optimisties dat die afswaai nie Pepkor se teikenmark so erg sal raak nie.17 Pepkor is in ’n groot mate resessiebestand. Wanneer dit sleg gaan met die ekonomie wen hy klante wat nie meer kan bekostig om by Edgars of die OK Bazaars te koop nie. Middelklasverbruikers wat die gordel styf trek, hou nie heeltemal op met koop nie, hulle koop dalk net op ’n goedkoper plek. En Pep en Shoprite verkoop nie op krediet nie, so daar is nooit probleme met die invordering van skuld of die afskryf van wanbetalers se agterstallige rekeninge nie.

Die grootste gevaar is dat Pepkor self skuld maak.

Om die mikpunt van R2 miljard se verkope teen 1990 te bereik moet Pepkor aggressief uitbrei. En dit sal meer verg as om ’n klomp nuwe winkels elke jaar oop te maak.

Dié tipe groei verg samesmeltings en oornames.

Sommer gou, in 1983 al, praat Wiese met die Malbak-nywerheidsgroep oor die moontlikheid om die twee maatskappye bymekaar te bring. En al kom daar niks van die gesprekke nie, bou hy ’n verhouding met die Malbak-direkteur Nols Louw.18

Dieselfde jaar koop Pepkor die Bloemfonteinse kleinhandelaar Kloppers saam met sy eiendom en betree so die mark vir huishoudelike toebehore.19 Hy koop ook ’n belang van 51% in die tegnologie-onderneming Deqtime en neem Elvinco Plastics, wat een van sy ritssluiterverskaffers is, oor.20

Die volgende jaar koop hy Ackermans by die Edgars-groep.21

Ackermans, wat deur die Pick n Pay-baas Raymond Ackerman se pa gestig is, is net ’n jaar tevore deur Edgars vir R30 miljoen verkry, maar was sommer vinnig ’n verliesmakende probleemkind. Die groep besluit toe om hom met sy Jet-ketting te laat saamsmelt, maar voordat hulle dit kon deurvoer, bied Wiese R21 miljoen kontant aan. En Edgars aanvaar dit.

Pepkor sê hy gaan Ackermans gebruik om sy uitbreiding in die middestede ’n hupstoot te gee. Sy vyfjaar-uitbreiprogram is met vier jaar verkort, sê Wiese.22 En so kry hy weer beheer oor ’n onderneming wat hy kan omdraai en waarvan hy die verliese kan gebruik om sy eie belastingkoers laag te hou. Binne ’n jaar is Ackermans weer winsgewend.

Later die jaar nader hy en Shoprite se besturende direkteur, Whitey Basson, Grand Bazaars, wat met skuld sukkel. Die kettinggroep het ’n klomp winkels in die noorde van die land wat goed by Shoprite sal pas. Wat Wiese ook al aangebied het, is van die hand gewys.

“Dit was altyd verstaan dat ons besigheid nie te koop is nie; mense kan ons dalk ’n aanbod maak wat ons nie kan weier nie, maar dit is nie te koop nie,” sê Grand Bazaars se uitvoerende hoof, Manny Sachar, ná die tyd.23

Basson vertel jare later dat die transaksie deur die mat geval het omdat Sachar as voorsitter wou aanbly en die Shoprite-stigter, Barney Rogut, al voorheen met hom ’n stel afgetrap het.24

Die kos was al opgeskep by die geselligheid om die transaksie te vier, lag Basson. Die deal is toe laat vaar.

Maar dis nie net op eie bodem waar Wiese rondloer nie. Hy sien ook geleenthede in die buiteland en Pepkor begin uitvoer na die VSA. Die plan is om veral die klere wat IL Back vervaardig in die wêreld se grootste verbruikersmark te gaan verkoop. IL Back is intussen herdoop na House of Monatic. In 1984 maak Pepkor ’n winkel in Atlanta, Georgia, oop – wat later tot vyf aangroei – om as afsetpunt vir die klere te dien.25

Die volgende jaar koop Pepkor die klerevervaardiger M Bertish vir R8 miljoen by die Veka-groep. Hy kry die Embassy- en Consulate-handelsname, maar wil veral die maatskappy se fabrieke gebruik om te help vervaardig aan die House of Monatic-produkte wat in die buiteland in aanvraag is.26

Met Wiese aan die stuur gebruik die groep in ’n groot mate skuld om sy bedrywighede te finansier.

In ’n poging om stygende rente te ontvlug, begin Pepkor in September 1982 in die buiteland leen waar hy geld teen ’n veel laer rentekoers kan kry. Teen middel 1983 lyk dit na ’n uitstekende besluit, want nie net is die rentekoste laer nie, Pepkor maak boonop ’n wins van R4,5 miljoen op sy buitelandse transaksies danksy ’n verstewiging in die rand.27

Dit hou egter nie lank nie. Teen einde 1983 begin die eerste valutaverliese opduik.28

“Op mediumtermyn word verwag dat die totale koste van buitelandse lenings (dit is die rente betaal én valutaskommelinge) laer sal wees as die koste van plaaslike lenings,” sê Pepkor in sy halfjaarresultate tot einde Augustus 1983.

Teen die middel van die volgende jaar is 80% van Pepkor se skuld buitelandse lenings om voordeel te probeer trek uit die laer rentekoers in die VSA – in daardie stadium 13% teenoor 21% in Suid-Afrika. Pepkor se wins uit sy gewone bedrywighede klim ten spyte van die resessie, maar die stewiger dollar lei tot valutaverliese van R8,2 miljoen vir die groep.29

Die verliese is egter vir eers net op papier en het nie ’n invloed op die groep se kontant nie. Wiese meen die rand is onderwaardeer en daarom besluit Pepkor om nie die buitelandse lenings terug te betaal nie, maar te verleng.

Ongelukkig vir Wiese is Suid-Afrika se beeld in die buiteland besig om groot skade te ly. En die rand hou aan verswak, want swak ekonomiese groei, toenemende sanksies deur buitelandse regerings, die onttrekking van prominente maatskappye, verbruikersboikotte en politieke geweld – wat lyk of dit op ’n burgeroorlog kan afstuur – eis ’n tol. Teen middel 1984 verhandel die dollar teen R1,35. Binne vier jaar het die geldeenheid al byna helfte van sy waarde verloor.

Pepkor het aanvanklik die beleid gehad om nie vooruitdekking uit te neem vir buitelandse valutaverpligtinge nie, maar met die skerp agteruitgang van die rand in die tweede helfte van 1984 besluit die direksie om voorsorg te tref om moontlike verliese te beperk.

Die maatskappy neem geldeenheid-opsies en buitelandse valutakontrakte (currency options and foreign exchange contracts) uit om verliese weens skommelinge in die wisselkoers tot R19 miljoen te beperk.30

“As ons ’n verlies maak, is ons seker dit kan hanteer word sonder om die maatskappy in die gedrang te bring,” sê Wiese in Augustus daardie jaar.31

Pepkor het in dollar geleen en moet sy skuld in dollar terugbetaal. Die probleem is dat die swakker wisselkoers beteken sy rentedraende skuld staan teen einde Augustus op R141 miljoen teenoor R94 miljoen ’n jaar tevore.

Sommer vinnig verkoop Pepkor sy belange in ’n klomp eiendomme en maak ’n kapitaalwins van sowat R35 miljoen om beleggers gerus te stel oor die hoeveelheid skuld op sy boeke.

Ongelukkig het hy die oorblywende belange in ’n gesamentlike finansieringsonderneming geplaas, maar weens die manier waarop dit saamgestel is, moes Pepkor verliese op sy inkomstestaat toon wat uiteindelik net mooi die teenoorgestelde uitwerking gehad het as wat die maatskappy in gedagte gehad het.32

Dit gebeur alles terwyl die maatskappy se eintlike bedrywighede – die verkoop van klere en kos – aanhou groei te midde van intense mededinging van ander groepe en ’n droogte wat koopkrag op die platteland ’n knou gee. Die maatskappy vaar nie goed nie, maar sy winkels lóóp.

Pepkor raak al hoe versigtiger met buitelandse skuld. Vroeg in 1985 sê Wiese dat alle valutatransaksies ten volle gedek is en dat dit so sal bly.33

Optimis wat hy is, sien hy ook die geleenthede in die swakker rand. Pepkor toets die uitvoermark in die VSA en Brittanje en skuif die uitvoerbesigheid se omset op tot R1,5 miljoen in die jaar tot einde Februarie met die oog op R10 miljoen in die volgende jaar en soveel as R30 miljoen binne vyf jaar.34

Maar baie Suid-Afrikaners sien nie die geleenthede raak nie, want die land is ’n onstabiele plek. Politieke onrus raak selfs in die sogenaamde “wit” gebiede al hoe meer sigbaar. Bomontploffings tref daardie jaar ook burgerlikes, soos die een in ’n winkelsentrum op die vakansiedorp Amanzimtoti waar vier mense sterf.

Emigrasiesyfers styg skerp. So maak dit ook groot opslae toe die Pep Stores-stigter, Renier van Rooyen, sy herehuis in Durbanville in die mark sit en na Portugal emigreer.35

Jy kan die rand se wisselkoers teenoor die dollar probeer voorspel. En jy kan jou voorberei op die rigting waarin daardie wisselkoers gaan beweeg. Veral as jy, soos Pepkor en ’n hele paar ander Suid-Afrikaanse maatskappye, op ’n berg buitelandse skuld sit.

Maar niemand kon voorspel wat in Augustus 1985 sou gebeur nie. En as daar maatskappybase was wat voldoende daarop voorbereid was, was dit meer geluk as wysheid.

Op 15 Augustus lewer pres PW Botha in Durban ’n toespraak voor die Nasionale Party se Natalse kongres. Dit is nie die soort gebeurtenis wat onder normale omstandighede veel aandag sou trek nie. Maar daardie aand kyk ’n wêreldgehoor van 200 miljoen mense, want in die weke voor die toespraak is daar deur diplomatieke kanale gefluister dat ’n groot aankondiging op pad is.

Wat alles agter die skerms gebeur het en wat tot die blaps, wat ons nou as die Rubicon-toespraak ken, gelei het, word uitstekend uiteengesit in Hermann Giliomee se boek, Die laaste Afrikanerleiers.36

Oor dit wat die res van die wêreld verwag het, kan ’n mens natuurlik wyd spekuleer. Dalk ’n duidelike raamwerk vir onderhandeling met die oog op ’n demokratiese verkiesing, dalk die onvoorwaardelike vrylating van Nelson Mandela en ander politieke gevangenes, dalk net ’n redelike leier wat bereid is om met durf die onbekende in te gaan.

Maar niemand beskryf beter wat hulle gekry het as Johannes Kerkorrel en die Gereformeerde Blues Band nie: “… ’n nare gesig … ’n moerse klug …”37

Botha, op sy beste nie die mees charismatiese 69-jarige nie, het die wêreld met ’n swaar Afrikaanse aksent en ’n swaaiende wysvinger in net minder as 5 000 woorde laat verstaan dat hy en sy span nie gedwing gaan word om te doen wat hulle nie wil doen nie.

“Don’t push us too far …” is die aanhaling wat die langste eggo ná die toespraak.

En al is geen betekenisvolle beleidsverandering uitgestip nie – altans niks wat vir ’n internasionale gehoor veel betekenis sou hê nie – was die gevolge katastrofies.

Op dieselfde dag kondig die Amerikaanse bank Chase Manhattan aan dat hy alle lenings aan Suid-Afrika gaan terugroep en kredietgeriewe gaan staak omdat die risiko om in die land sake te doen te groot is. Ander finansiële instellings is kort op sy hakke.

Skielik is dit nie net duur om skuld in die buiteland te hê nie, dis byna onmoontlik.

Binne twee weke verloor die rand ’n kwart van sy waarde en die owerhede roep ’n “skuldstilstand” uit op sowat 58% van alle buitelandse lenings. Die doel met die stilstand is om die buitelandse instellings se geld op ’n ordelike wyse terug te betaal volgens ’n tydraamwerk wat Suid-Afrika kan haal. Ook gee dit die owerhede kans om strenger valutabeheer in te stel en so te keer dat nog kapitaal uit die land geneem word en die rand so ver val dat dit onmoontlik raak om die skuld te betaal.38

Maatskappye se lenings in die buiteland is egter nie deel van wat bekend word as die “skuldstilstandnet” nie en Pepkor moet self ’n plan met sy skuld maak.

Minder as ’n maand ná die toespraak maak Pepkor bekend dat hy nog kapitaal by sy aandeelhouers gaan vra.

Pepkor beplan ’n regte-uitgifte van sowat R55 miljoen. Pepgro, waarin Wiese se beherende aandeel van Pepkor lê, kondig ook aan dat hy ’n regte-uitgifte van byna R30 miljoen beplan, en dat Wiese sy regte gaan opneem.

Hy dra self etlike miljoene rande by. Hy sê daar is lankal besluit om die verhouding van die maatskappy se skuld-tot-eienaarsbelang te verbeter tot 1:1 en dat die valutaverliese nie die beweegrede is nie.39 Dit is duidelik dat daar erns is om skuld te verminder en minder kwesbaar te wees vir skommelinge in die rand se wisselkoers.

“Alle lenings word so gou as moontlik van die buiteland af teruggebring. Die maatskappy het reeds begin om sommige van die buitelandse lenings terug te betaal,” sê Wiese.40

Later kom dit aan die lig dat ’n deel van Pepkor se buitelandse blootstelling nie gedek was nie omdat die rand in ’n stadium gelyk het of hy teen R2 per dollar gaan stabiliseer.

“Die rampspoedige verswakking in die rand nadat die gedeeltelike noodtoestand verklaar is, gevolg deur die moratorium op die terugbetaling van buitelandse lenings, het die groep verdere buitengewone buitelandse valutaverliese laat ly,” sê die maatskappy in sy halfjaarverslag.41

Die direksie besluit nou dat hulle valutaverliese eens en vir altyd uit die maatskappy se sisteem wil kry.42 Pepkor maak daarom voorsiening vir verliese van R25,9 miljoen om alle moontlike toekomstige verliese te dek.

“Ons het ’n fout begaan, maar ons het nou ’n goeie les geleer. Dit sal die laaste keer wees dat ons sulke verliese ly,” sê Wiese.43

Al lyk dit na ’n gemors, is die res van die ekonomie ook in die knyp. Soveel so dat Pepkor in 1985 steeds die maatskappy is met die 8ste beste verdienste op die Johannesburgse aandelebeurs en die 25ste beste opbrengs vir sy aandeelhouers lewer.44

Maar die kapitaal45 wat die maatskappy by aandeelhouers gaan vra het, is nie voldoende om die maatskappy se skuldverhouding genoeg te verminder nie. Die rentelas hou aan klim en die nadraai van die jare se valutaverliese is moeilik om uit te wis.

Teen 1986 is die rente wat Pepkor op lenings betaal al sowat R40 miljoen en daardie jaar is die valutaverliese R52 miljoen – genoeg om die maatskappy se bedryfswins feitlik uit te wis. Ver van die paar miljoen se valutawins waaroor ná daardie eerste jaar van buitelandse lenings gespog is.

“Die valutawins wat die groep aanvanklik op sy buitelandse lenings gemaak het, is die duurste wins wat hy ooit gemaak het,” sê Wiese.46

Op Pepkor se jaarvergadering in 1986 ontken hy ten sterkste dat die groep op die rand van die afgrond is en dat hy gered sal moet word. Die Burger haal Wiese aan dat niks verder van die waarheid is nie. Hy sê wel dat die groep sy skuldverhouding wil regkry. Die finansiële probleme wat wel nog ondervind word, sal alles voor die einde van die boekjaar iets van die verlede wees, sê hy.47

Die jaar 1986 is ’n rowwe een.

“Christo hou kop, hoewel die meeste sakemanne maar swaar dae as gevolg van die politieke weersomstandighede beleef,” skryf sy skoonpa aan ’n vriend in die VSA.48

Hoe lank die politieke onstuimigheid gaan aanhou, weet niemand nie, maar ’n herstrukturering gaan weer nodig wees om die maatskappy op die regte pad te plaas.