Читать книгу Новый менеджмент. Пять «Почему?». Собрание сочинений. Книга 20 - Владимир Токарев - Страница 13

Автор – Ты совершенно верно понял правила игры в «почемучки». Что же, попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет особых проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем преимущественно сырье – нефть, газ, лес.

Фактически на наших предприятиях мы имеем дело с применением не современного научного менеджмента, который накопил огромный массив знаний, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя. Вот типичный пример такого менеджмента.

РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА

Несколько лет я консультировал нижегородскую компанию (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) по теме разработки и реализации стратегии фирмы. И даже полгода осуществлял «прямое консультирование» – гендир фирмы-клиента ввел должность зам. гендира по развитию, подчинил этой должности отделы маркетинга и сбыта, и уговорил меня поработать на этой должности, чтобы у меня были реальные рычаги власти по реализации стратегии. Но это отдельная тема.

Сейчас же я расскажу про «секретную добавку». Традиции этой фирмы меня удивили.

Скажем, неплохо шли куриные фарши (свое производство). Захотелось гендиру получить дополнительную прибыль, проводятся эксперименты по возможности увеличения в этом фарше сои, после введения изменений в ТУ фарши начинают приносить дополнительную прибыль.

Затем количество сои увеличивается, вкусовые качества продукции падают, потребители (такие же фирмы по производству замороженных полуфабрикатов) начинают отказываться от продукции, которая им очень нравилась.

Гендир спохватывается, начинает количество сои сокращать, но вернуть спрос на старый уровень уже невозможно. В конце концов, производство фарша (как непрофильное) – было закрыто, оборудование продано.

Вот другая история, не про продукты питания. Пару лет я консультировал московский журнал по управлению (ЗАО), тогда я встретился точно с таким же явлением. Продажники этой фирмы находили проект (официального спонсора новой рубрики), в журнале начинались в небольшом количестве печататься непрофильные материалы. Интерес читателей, интересующихся больше менеджментом, начинал падать…8

С ЧЕГО НАЧАТЬ РАБОТУ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА?9

С этим вопросом мы обратились к Главному специалисту по качеству нашего консультационного центра:

– Прежде, чем начать работу по улучшению качества товаров или услуг, необходимо разработать письменную инструкцию, например, технологическую карту изготовления изделия. Если такая инструкция уже есть, то следующим шагом будет сравнение технологии изготовления изделия, описанной на бумаге, с реальным состоянием дел в производстве.

Рекомендация была настолько проста и бесхитростна, что мы сначала не поверили своему специалисту. Что же оказалось на практике?

На одном из старейших предприятий, которому недавно исполнилось 50 лет, технологическую инструкцию по производству изделий из дерева искали целую неделю. Как оказалось, в нее давно никто не заглядывал. Когда же мы попытались сравнить эту инструкцию с тем, как реально работает производство, то увидели, что это принципиально разные вещи. Причем разница была настолько велика, что после бесплодных попыток привести в соответствие или бумагу или само производство мы рекомендовали директору предприятия временно (если он серьезно думает о победе на рынке) остановить производство.

На другом предприятии руководитель подразделения, занимающегося предпродажной подготовкой автомобилей, опирался на инструкцию, разработанную производителем этих автомобилей. Как выяснилось, за 10 лет существования предприятия эту инструкцию не соблюдали не только на консультируемой фирме, но ни на одном из более чем сотни конкурирующих предприятий нашего клиента – официальных дилеров автомобильного завода.

На третьем предприятии, где производилась продукция из импортных комплектующих, технологическую инструкцию нам вручили уже в первую неделю нашей работы. Однако оказалось, что инструкция разработана другой фирмой, с которой наш клиент находился в тесной кооперации. Разница между тем, что делали рабочие и тем, что было зафиксировано в чужой инструкции, была настолько велика, что мы вынуждены были принести извинения нашему специалисту по качеству, в рекомендациях которого сначала серьезно засомневались.

На целом ряде предприятий, с которыми нам приходилось иметь дело (производство компьютеров, строительные работы и многое другое) о каких-либо инструкциях никто ничего даже не слышал.

Действительно, прежде чем, начать работу по улучшению качества любых товаров или услуг, следует иметь стандарт правильного исполнения работы. До этой очевидной вещи советские предприятия дошли в течение нескольких десятков лет. Сейчас снова, когда в условиях конкуренции на рынке выживают производители более качественной продукции, следует вернуться к накопленному опыту – простым, на первый взгляд, и очевидным вещам: любой контроль (включая контроль качества продукции) опирается на сравнение со стандартом. В производстве таким стандартом является официально принятая руководством фирмы технология изготовления изделия или предоставления услуги.

Прежде, чем вводить какие-либо корректирующие действия в существующий технологический процесс, необходимо произвести сравнение реальных результатов со стандартом. А с чем сравнивать, если нет точки отсчета?

В век, когда международные стандарты ИСО 9000 того и гляди начнут применяться в каждой булочной, работу по повышению качества следует начинать не с изучения международных стандартов качества, а с таких простых вещей, как разработка документа, в котором следует подробно описать изготовление «ваших булок».