Читать книгу Новый менеджмент. Пять «Почему?». Собрание сочинений. Книга 20 - Владимир Токарев - Страница 22

Шаг. 7. Рассмотрим, какие нежелательные явления могут возникнуть при реализации нашего решения.

Хотя в АРИЗ предусмотрена процедура анализа возможных отрицательных последствий выбранного решения, мне больше нравится подход Теории ограничений, где отрицательным последствиям уделяется много большего внимания.

Любозн. гендир. – А какие решения мы рассмотрим?

Автор – Давай рассмотрим их по порядку.

1. Разрешение физического (эвристического) противоречия в пространстве – здесь мы выявили, что решение не только очевидно, но и широко известно и активно используется. Итак, предлагается использовать более активное делегирование текущих дел с тем, чтобы менеджмент компании имел возможность на серьезное освоение научного менеджмента. Будет ли результат – покажут такие показатели, как качество продуктов компании и производительность труда.

Любозн. гендир. – По проблемам делегирования написано много, не хотелось бы повторяться, перечисляя препятствия, которые мешают более активно делегировать как руководителю, так и его подчиненным.

Я бы остановился на таком пункте, который считаю наиболее важным при делегировании, как время – при делегировании руководитель должен очень много времени тратить на объяснение задачи, обсуждении что хотелось бы получить на выходе, какие последствия не только для взявшего на себя ответственность за выполнение задания, но и для всей компании, если задание будет не выполнено или выполнено не так, как хотелось бы.

Автор – Смотри, что у нас получилось – если использовать делегирование, то у нас появляется время для серьезного освоения научного менеджмента. Но появляется нежелательный эффект – нужно на это само делегирование тратить дополнительное время. Мы сформулировали, таким образом, новое техническое противоречие. Пусть читатель в качестве тренировки для освоения АРИЗ сам его попробует разрешить.

Двигаемся дальше.

2. Разрешение физического (эвристического) противоречия во времени.

Рискну предположить препятствие я сам.

Вероятность того, что образовательные структуры ринутся более глубоко давать материал по управлению изменениями крайне низок. Поскольку образовательные структуры связаны разного рода предписаниями, сеткой образовательных часов, образовательными стандартами.

Любозн. гендир. – Получается, что это решение не реальное? И если один-два управленческих факультета и попытаются решить эту задачу – это капля в море.

Автор – Напротив. Кто, например, мешает нашей консультационной структуре предложить рынку такой продукт, как онлайн обучение с углубленным освоением инструментария по преодолению сопротивления изменениям? Никто. А онлайн курсы тем хороши, что учиться могут руководителя, находящиеся от нас в любой точке земного шара. И если мы будем на этом получать хороший доход, то конкуренция заставит наших коллег также обратить внимание на этот продукт. Откуда следует, что преодолеть это препятствие нам поможет сам рынок.

Рассматриваем последнее решение, что мы с тобой обсуждали.

3. Разрешение физического (эвристического) противоречия в разных отношениях.

Любозн. гендир. – Ты знаешь. На первый взгляд это лучшее решение. Но я посещал тренинги по тайм-менеджменту. Пару дней я даже применял предложенные тренерами инструменты управления собой и своим временем. А потом текучка заела и стало лень продолжать это дело.

Автор – Лень – это очень серьезный аргумент. Но решение этой проблемы есть. Мы предлагает не просто тайм-менеджмент, а персональный менеджмент. В рамках персонального менеджмента есть соответствующий инструментарий по воспитанию силы воли и преодолению лени35.

Любозн. гендир. – Как-то все у нас получилось слишком просто. А мы не сказки с тобой придумали?

Автор – Что касается сказок, то они нам помогут, если их внимательно «управленчески-вдумчиво» почитать, они в первых 5 томах собрания сочинений.

Любозн. гендир. – Я только «За!».

P.S. Дураки и дороги

Инструкция

Известное изречение (неизвестного авторства) «В России две беды – дураки и дороги» привело нас к тому, что в дураках оказались все жители России. В этой инструкции пойдет речь о том, как любая компания может добиться японского качества, выявив в этом изречении явную ошибку.

Уровень сложности: Сложно

Потребуется:

· Роман Герцена «Кто виноват?»;

· Корзина для мусора;

· Учебник М. Мескона и др. «Основы менеджмента»;

· Зеркало.

1 шаг

Понять, что в изречении «дураки и дороги» одно существительное лишнее. И это, без всякого сомнения, дороги. Так как у нас одинаково плохие не только дороги, но и автомобили, и услуги (например, местного пансионата) и абсолютно все остальное. Именно поэтому, когда цены на нефть рухнули, стало ясно, что ничего, кроме сырья, толком мы производить пока не умеем.

2 шаг

Разобраться (прямо сейчас – в этой инструкции), что дурак – это или просто дурь, или болезнь, а может быть просто глупость или же незнание, которое можно относительно легко поправить.

3 шаг

Про дурь

Принять, что дури у русских полно, и лучше всего это описал Достоевский в «Братьях Карамазовых», но дурь нужно оставить – это наша национальная особенность (и где-то даже гордость – примерно как Эйфелева башня в Париже).

4 шаг

Про неизлечимую болезнь

Довериться врачам – болезнями у нас занимаются соответствующие лечебные заведения, и больных у нас по этой части сейчас не больше, чем у других. А еще недавно (в период застоя) очень умных в домах для сумасшедших у нас было много больше, чем в некоторых научных заведениях западных стран. Боюсь, что четвертый шаг (про умных в психиатрических больницах) будет непонятен молодым, и этому можно только радоваться.

5 шаг

Про глупость

Поверить автору инструкции, что глупость проистекает в большинстве своем от незнания. В менеджменте это выглядит, например, так:

У нас руководители фирм покупают (в разной форме) сертификаты качества серии ИСО 9000 подобно тому, как раньше покупали индульгенции. И после этого они думают, что качество появится само собой… но не появляется.

6 шаг

Узнать из учебника «Основы менеджмента» (М. Мескона и другие), что высокое японское качество – это просто результат хорошего управления японскими фирмами.

7 шаг

Не искать виноватых в плохом качестве продукции своей фирмы за дверями своего кабинета (бросить роман Герцена «Кто виноват?» в мусорное ведро). Вместо этого попробуйте разобраться в менеджменте самостоятельно. Не получится – обратитесь к консультантам по управлению.

8 шаг

Не оправдываться тем, что вы живете в далеком уездном городе N., и у вас нет возможности нанять профессиональных консультантов по управлению и постановке менеджмента в фирме. В вашем уездном городе есть отличные консультанты, просто вы их не искали.

9 шаг

В крайнем случае, обратитесь к консультантам через интернет – и вам окажут отличные услуги столичные консультанты по управлению через интернет по вполне приемлемым ценам (не нужно платить им за дорогу и проживание в уездном городе N.)

Советы и предупреждения:

· Начните ставить менеджмент в своей фирме прямо сейчас.

· Если же вместо этого вы собираетесь наказывать за брак в своей фирме кого-то другого, а не самого себя – директора вашей фирмы, тогда последняя важная рекомендация. Зачеркните в изречении «В России две беды – дураки и дороги» не только слово «дороги» (почему, описано в этой инструкции), но и букву «И» в слове «дуракИ». Зачеркнули? Теперь можете удовлетворить свое любопытство и посмотреть на виновника всех бед в России – возьмите для этой цели зеркало.

35

Планируется также издание книги на эту тему, где воспитание воли и преодоление лени будут рассмотрены более подробно.