Читать книгу Новый менеджмент. Пять «Почему?». Собрание сочинений. Книга 20 - Владимир Токарев - Страница 19

Далее будут приведены укрупненные шаги этого алгоритма применительно к нашей задаче.

Шаг 121. Формулировка административного противоречия задачи: что плохо в рассматриваемой технической системе? Здесь противоречие еще мало заметно.

Его мы уже выделили в параграфе «Постановка задачи».

Шаг 2. Формулировка технического противоречия задачи: изменяем что-то в системе с целью улучшения ее требуемой характеристики (улучшение – это положительный эффект (ПЭ)). При этом все идет не так гладко, поскольку в результате ухудшается другая характеристика системы (ТС) (т.е. появляется нежелательный эффект (НЭ)). Здесь противоречие в ТС обостряется.

Рис. 6. Модель технического противоречия в системе.

Примечание: ПЭ – положительный эффект, НЭ – нежелательный эффект, УК – узловой компонент – часть технической системы, которая будет преобразована.

ТС – техническая система.

В нашей системе улучшение практики управления (за счет увеличения времени менеджмента компании на серьезную переподготовку) можно считать положительным эффектом.

Однако появляется нежелательный эффект (см. параграф Выбор направления решения задачи) – ухудшается управляемость компании за счет того, что время руководства на текущую работу при этом сокращается.

Шаг 3. Выделяем УК – узловой компонент системы – изменение которого с одной стороны приводит к улучшению функционирования системы (нашего предприятия) и в то же время является первопричиной нежелательного эффекта22.

В нашем случае в качестве узлового компонента выступает время руководителя.

Шаг 4. Строим ИКР – Идеальное конечное решение

АРИЗ/КМ исходит из подтверждаемого практикой закона развития систем – стремление системы к ее идеалу.

ИКР формулируется по следующей схеме23 —

Элемент САМ выполняет требуемое действие (обеспечит достижение цели) не вызывая других ухудшений.

Если в качестве элемента системы – предприятия мы возьмем его высшего руководителя, то ИКР будет звучат так:

Генеральный директор САМ обеспечивает овладение современным менеджментом, не ухудшая текущую управляемость компании.

Тогда, кстати, УК системы, будет является частью нашей системы – это же время нашего руководителя.

Часто формулировка ИКР, обладающего высоким эвристическим потенциалом, помогает сразу подтолкнуть «решателей» к нахождению решения рассматриваемой задачи.

Пример ИКР – высший руководитель САМ начинает обучать менеджменту других.

Любозн. гендир. – Я что-то «не догоняю». Если нужно добиться глубокого освоения менеджмента мной, то есть меня нужно учить, как же, будучи неучем в теории, я буду учить других?

Автор – На этот счет у меня также припасен небольшой «рояль в кустах», который представлен в параграфе «Кто лучше всех в классе знает предмет?», но сначала я хочу привести пример ИКР для такой важной функции менеджмента, как управление персоналом.

Идеальная система управления персоналом (ИСУ)

О роли службы по управлению персоналом

Новая концепция СУП24 и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.

Используя АРИЗ – алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.

Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ – систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга25, я уже высказался26.

Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем.

Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.

Важное замечание – «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять»,27 а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») – удовлетворяя их растущие запросы.

В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты, лучше чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.

Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:

– кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.

– поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?

Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.

– повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу… снабжения. Кроме других поставок – материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься – не так важно – существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.

– я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало – если конечно не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.) В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.

О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из публикации на конкурс «Один день HR-а»28, спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.

Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала, потребуют непрерывной перестройки всей организации.

КТО ЛУЧШЕ ВСЕХ В КЛАССЕ ЗНАЕТ ПРЕДМЕТ?29

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов – слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании годового обучения на вопрос: какого качества обучение было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот «слушатели в роли преподавателей» ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» – приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

В настоящее время, когда мы проводим тренинги по личным продажам, мы рекомендуем нашим клиентам кроме тренингов, которые ведет внешний тренер, проводить дополнительные тренинги силами отдела продаж. При этом представляется, что более эффективным будет ситуация, когда такой внутренний тренер будет не в одном лице (скажем, в лице руководителя одела продаж), а чтобы к такой работе подключалась все продавцы отдела. Понятно, что одновременно требуется определенная работа по передаче методологии проведения тренингов. После того, как менеджер по продажам углубится хотя бы в одну тему из цикла тренингов по личным продажам, другие темы как бы «цепляются» за это углубленное знание. Обнаружился и дополнительный эффект: увидев воочию, что подготовка тренинга – это очень трудоемкая работа, участники иначе стали относиться к труду тренера, что положительно сказалось на мотивации обучения.

Есть и другое новое средство – использование для повышения квалификации социальных профессиональных сетей. Сервис соцсетей позволяет открывать дискуссии или группы, где каждый желающий может освоить нужный ему раздел, обучая коллег или активно участвуя в дискуссиях по нужной теме. Разумеется, это даст результат только в том случае, если в процессе такого Интернет-общения будут использованы литературные источники для лучшей аргументации своей точки зрения на профессиональную тему. Результат, по моему личному опыту, может даже превышать качество приобретения знаний в роли преподавателя, поскольку дискутировать приходится с профессионалами высокого класса. По этой причине, я рекомендую всем участников своих тренингов активно использовать профессиональные соцсети для повышения своей квалификации.

А еще можно начать обучать других как раз в социальных сетях, организовав, например, для этого группу участников.