Читать книгу Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена - Юлия Чемеринская - Страница 12

Антон всегда был экспериментатором. Считал себя носителем революционных (для основной массы отечественных компаний) бизнес-процессов. Отчасти – по праву. Он не мог идти проторенными управленческими тропами, ему непременно надо было ломиться своей просекой. Пусть сквозь заросли и колючки, через болото и овраг, зато по-своему, особенно. Словом, Антон не искал прямых путей, о чем не без гордости повторял подчиненным на совещаниях. В нонконформизме он упорно видел залог успеха своего бизнеса. Каждого, потому что их у Антона было великое множество. Бизнесы в основном малые, но много. Не мог он подолгу заниматься одним и тем же, ему становилось скучно. Так что перепробовал все что можно, от челночества до поставок нефтеперегонного оборудования. И ко всему подходил оригинально, наперекор мейнстриму, часто опережая время.

Так, в 1990-х именно он открыл первый в Брянске видеосалон. Его же авторству принадлежит первая в городе, а может, и в России живая реклама – сотрудник в костюме видеокассеты с адресом салона. Правда, спустя пару лет видеодеятельность Антону наскучила из-за высокой отрицательной доходности, как он называл убытки. Новатор был вынужден покинуть область, оставив технику и коробки с кассетами для покрытия долгов.

Москва времен миллениума стала благодатной средой для самых смелых бизнес-идей Антона. Крепкая предпринимательская хватка и интуиция отягощались патологической готовностью к экспериментам, однако Антону удалось в столице выжить и прочно встать на ноги. В итоге, поэкспериментировав в разных сферах и формах собственности, он понял, что особенно близки ему опыты на людях. То есть в области кадрового менеджмента. Он был и нанятым директором, и членом совета директоров и везде чувствовал в человеческом ресурсе некий притягательный секрет, позволяющий компании достигать вершин – или понуждающий катиться в пропасть. Поиски этого секрета и занимали Антона в последние годы. Как и я, он пытался нащупать формулу. Просто я действовала менее радикально, надеясь усовершенствовать или «починить» стандартные HR-механизмы, а Антон считал их заведомо никчемной рухлядью. Ну новатор, ничего не попишешь.

Кроме того, его, похоже, увлекал не результат – сделать людям, а значит, и компании хорошо, – а сам процесс. Он подходил к нему с чисто познавательным интересом, подобно биологу: что-нибудь поменяет в работе с сотрудниками, вроде как добавит новый препарат в корм мышам, а потом отойдет от клетки и наблюдает, как те себя поведут.

О необычных затеях Антона Николаевича часто можно было слышать в HR-кругах. Когда «прогрессивные» компании отменяли в офисах дресс-код, Антон в своем вводил униформу – деловые костюмы с логотипом на рукаве. Зато пока другие штрафовали опоздавших, он сдвинул на час позже начало рабочего дня. А потом и вовсе ввел свободное посещение. Говорят, сначала мыши, в смысле сотрудники, восторгались. Потом почему-то побежали. Видимо, потому, что неожиданно упала выручка, потянув за собой премии и бонусы. Антон вернул строгий график, отменил униформу и поднял отпускные цены, что позволило подлатать кадровые бреши. Снизил испытательный срок до двух недель и поставил в отремонтированном офисе бесплатные кофейные и игровые автоматы. Ввел квартальные бонусы курьерам и уборщицам, плюс семейные литературные пятницы – по средам, потому что пятницы обычно заняты чемпионатом по мафии. В общем, по-всякому экспериментировал. Но эффект отчего-то был краткосрочным: то финансовые показатели падали, то люди гасли. Во всех причем четырех фирмах.

Антон относился к типичным многостаночникам малого бизнеса, у которых не одно дело, а несколько – в смежных и не очень областях. Такие люди владеют двумя-тремя-пятью компаниями, от которых по чуть-чуть капает. Подбор отраслей обусловлен обычно не наклонностями или здравым смыслом, а окружением. Антон управлял большой веб-студией (вошел в долю к бывшему однокурснику), интернет-магазином подарочных сертификатов (вместе с другом), двумя автомойками и сауной (куплены по случаю у старого приятеля, уехавшего в Германию). И везде с переменным успехом, в последний год особенно.

И тут стезя первопроходца вывела Антона Николаевича на краудсорсинг. Поразузнал он про это сравнительно новое тогда явление, поизучал, понял суть, тем более что сам, оказывается, в некотором роде стоял у истоков – когда обращался к коллективному разуму (друзьям и знакомым) для подбора оптимального репертуара видеосалонов. И решил, что с помощью краудсорсинга может оживить затухающие предприятия. Но не просто, как поступил бы любой бизнесмен (не новатор) – найти консультантов, нанять личного коуча, – нет. Раз толпа дает ответы на все вопросы и находит прекрасные решения, то надо просто взять ее на работу! И пусть она, толпа, прикладывает свои таланты и безудержную мотивацию в мирных, так сказать, офисных целях. Ведь если их собрать под одной крышей, это же какой эффект должен быть! Какая атмосфера сотрудничества!

Для начала он решил собрать свои активы в одном месте. Прикинув разные сочетания, они с женой остановились на интернет-рекламе. Антон с таким банальным вариантом временно согласился, с условием, что в случае успеха революционное кадровое ноу-хау будет распространено на другие сферы. Продал сауну с автомойками и энергично взялся за создание команды нового типа.

Это было непросто, но он добился своего: подивив рекрутинговое агентство необычным заказом, с нуля укомплектовал штат исключительно теми, кто раньше работал в краудсорсинговых проектах. Преимущественно фрилансеры, бойцы невидимого фронта, которым нечасто приходилось видеть живого заказчика. Пускай некоторые годами не ходили ни в какие офисы, но они хорошо знали свое дело и, главное, обладали редкой привычкой работать на результат. «Да с такой командой мы горы свернем!» – обещал Антон. Остается гадать, чем уж он соблазнил вольных надомников; известно, что со всеми кандидатами обсуждал условия индивидуально. Так или иначе, задумку новатор реализовал: собрал под одной крышей бригаду спецов-краудсорсеров. Осталось посмотреть, что получится на выходе.

Результат превзошел все ожидания. Команда быстро сложилась и стала выдавать отменные результаты: заказы выполнялись ярко, нешаблонно и, что важно, – в срок. За несколько месяцев студия неплохо заявила о себе, поток заказов стал расширяться. И особенно радовала Антона почти забытая картина: люди получали кайф от работы. Они понимали с полуслова друг друга, начальника и техзадание. Они не опаздывали, не плели интриг и не ходили по офису с кислыми лицами. Антон как генеральный директор раз, а то и два в неделю проводил неформальные встречи с трудовым коллективом, где экс-фрилансеры искренне говорили, что никогда не работали в такой профессиональной, а главное, душевной компании. «Ну разве я не гений?» – риторически спрашивал Антон дома. Дома вежливо подтверждали.

Как-то к Антону Николаевичу пришел главный дизайнер и, сославшись на сложные семейные обстоятельства, попросил разрешения потрудиться недельку дома. Что же, дома так дома, – директор пошел навстречу специалисту, которому вполне доверял. Через две недели на встрече с коллективом Антону показалось, что кроме главного дизайнера отсутствуют еще несколько сотрудников, но он не придал этому значения. Болеют, может. Еще через неделю личный состав поредел слишком заметно, чтобы это можно было списать на инфлюэнцу. Если только речь не шла об эпидемии. Но он бы о ней знал, и к тому же работа велась своим чередом, никаких срывов заказов вроде бы.

«Где же люди? – с тревогой поинтересовался Антон. – Уж не хворь ли какая массово приключилась?» – «Нет, – успокоили его оба присутствующих, – все отлично, просто ваш заместитель отпустил несколько человек поработать удаленно в связи с семейными сложностями».

Потом поговорили о том о сем, в очень даже положительном ключе, а после генеральный уединился с замом и прямо спросил, что за ерунда происходит. Зам, помявшись, доложил: сначала два дизайнера по примеру своего главного, потом веб-разработчики, следом копирайтеры, а там уж и другие потянулись к удаленной работе. Антон велел разыскать главного дизайнера, который слыл неформальным лидером офиса. Зам набрал номер, и директор спросил, почему дизайнерский отдел отсутствует. «Постойте, – спокойно возразил дизайнер, – задачи выполняются?» Присутствовавший при разговоре зам кивнул. «Сроки выдерживаются?» – «Да». – «Жалобы есть?» – «Нет». – «Так а чего тогда волноваться? – удивился дизайнер. – Мы пашем, а где – какая разница?» «Ясно», – сказал Антон Николаевич и велел собрать всех работающих удаленно.

– Ребята, как же так? – не понимал генеральный. – У нас же команда, все вместе и прочее.

– Да что ваша команда – интриги да три часа на дорогу, – отвечали сотрудники.

– Какие интриги? Все же так хвалили атмосферу, душевность, драйв…

– Ну хвалили первое время, – вяло признали они, – но скучно как-то, ходишь сюда, ходишь…

– Давайте мы будем работать дома, так привычнее, – предложил главный дизайнер. – Какая вам разница? Главное же результат, сроки…

Антон не хотел верить, что волки, стоящие на самом богатом довольствии, никак не могут отвернуться от леса. Это значит… гибрид, который он пытался вывести, оказался неживучим. «Эксперимент провалился, ты понимаешь? Он снова оказался в плену своего новаторства», – жалуется Наталья.

Когда смелый эксперимент еще находился в стадии разработки, она искала книгу Хау о краудсорсинге. Искала для Антона, чтобы тот получше изучил предмет, которым так загорелся. Они оба загорелись. И вот по прошествии нескольких месяцев (тогда у меня как раз украли деньги и я почти утратила надежду их вернуть, а траектория кадрового аттракциона Антоши миновала верхнюю точку и резво устремилась вниз), Наталья, его жена, в своей ироничной манере рассказывает мне, как все было. Книга Джеффа Хау оказалась очень интересной, но не сработала.

– Так что с краудсорсингом не вышло. У них, конечно, идеи, неожиданный взгляд, желание что-то сделать, но они – каждый за себя в конечном итоге, – объясняет мне Натали. – Антонию зам говорит: ну что твой краудсорсинг? Им легко, краудсорсерам этим, они друг друга не видят, сидят у себя на Гоа или еще где, стучат себе по клавишам, делают спокойно работу. Они привыкли к покою и одиночеству. А мы? А мы тут каждый день в этом во всем варимся – этот офис, одни и те же лица, одни и те же разговоры, приходи и сиди, занимайся делом. Это зам генерального говорит. А они четыре месяца-то поработали, стартап фактически, представляешь?

Я представляю. Антон – отчаянный парень. Взбалмошный немного, но креативный, ищущий. Коллективный разум – отличная вещь, дает искрометные идеи, неожиданные решения, открывает двери там, где их уже никто не видит; он по-своему объединяет людей, движимых поиском ответа на общий вопрос, и этот общий поиск их подстегивает. Но объединение лишь виртуальное и только на время поиска. Даже собери их физически, это все те же разрозненные «решатели», кроме общей задачки, ничем не связанные друг с другом.

– Я еще сомневалась: идея, может, и неожиданная, но у нас не сработает. А он верил, ему бы все опыты ставить, – делится Натали.

– И что теперь?

– Теперь он дал всем неделю на размышление: кто хочет работать – приходите, поговорим; кто хочет дома сидеть – до свидания.

Я слушаю подругу и понимаю, что сама опять в тупике. Из последних сил провожу тренинги, которые ничего не меняют. Как и Антон, я надеялась на краудсорсинг. Зря, выходит, методика не помогла ему собрать «дрим-тим». И мне не поможет «зажечь» погасших сотрудников компаний, которые изо дня в день встречаются в одних и тех же кабинетах, решая одни и те же задачи. То, что описывал Хау, чем пользуются большие и маленькие компании во всем мире, сродни мозговому штурму, в который включаются, может, тысячи участников, и среди многообразия решений они наверняка находят нужный ответ.

Но мне для людей нужен не мозговой штурм, а эмоциональный, энергетический. «Заразный» драйв в групповом масштабе, который взаимно ощущался бы всеми членами группы. Но ведь, наверное, это возможно, только когда они рядом, когда видят усилия и радость друг друга, когда объединяют свои усилия. Коллективный разум как коллективный дух, собранный в одном месте. Или приходящий в это место. Надолго. Навсегда.

«Размечталась. Как ты его поймаешь», – грустно размышляла я, готовясь к новому курсу занятий для студентов МВА. По мере приближения курса грусть стала переходить в отчаяние. По одной простой причине: мне предстояло учить людей вещам, которые перестали давать результат. И я никак не могла найти, что предложить взамен. Впервые за многие годы я испугалась: мне не хотелось идти к студентам.