Читать книгу Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена - Юлия Чемеринская - Страница 13

Мрачные ожидания подтвердились на первой же паре. Группа попалась сложная: руководители, лет по двадцать пять – тридцать, поколение Y, сверхактивные и довольно конфликтные. Большая часть – москвичи. И вот я им начинаю рассказывать о том, как работать с людьми по-человечески. Но успеха не имею. На каждую мою фразу они – десять своих, аргументы не воспринимают, о доброжелательности нечего и говорить – ни к преподавателю, ни к окружающим. Подчиненные вообще роботы; вы научите, как из них побольше выжать, а про помощь и уважение рассказывайте первокурсникам. Словом, обстановка тяжелая, агрессия в воздухе. Я креплюсь, мучаюсь всю пару, изо всех сил сохраняя позитив. Но чувствую: силы на исходе. Выжимают меня ученички, как своих подчиненных. И сама становлюсь как школьница: все время смотрю на часы – сколько осталось до перемены.

Перерыв – настоящий подарок. Но впереди еще две пары. Я понимаю, что у меня всего пятнадцать минут, чтобы что-то придумать, иначе не представляю, как доведу сегодняшнее занятие до конца. Устраиваю сама с собой мозговой штурм, ожидая, пока освободится подход к кофемашине. Так, думаю, раз они ничего не воспринимают, надо занять их чем-то интересным. Что для них самое интересное? Судя по первой паре, не работа с персоналом и не чьи-то советы. А что тогда? Правильно, они сами. Любят слушать себя, а не преподавателя? Хорошо, пусть слушают себя, пусть наговорятся вдоволь – между собой. Замкну на них самих их же избыточную энергию, дам кейс какой-нибудь, чтобы обсуждали, высказывались, искали решение. Только их много – разобью на группы… Подхожу к автомату, наливаю себе кофе. Сзади двое директоров подкалывают друг друга и толкаются, как школьники. Да-а, думаю, какие им кейсы, они опять базар устроят: хором, перебивая друг друга, при этом будут говорить активные, а скромные рта не раскроют.

Думай, думай… Директора веселятся перед кофемашиной. «Куда это ты? – шутя говорит один другому, пытающемуся влезть вперед. – Строго в порядке очереди! Соблюдайте правила». Я перестаю пить кофе. Я повторяю про себя услышанное, раз, другой, третий… А что, почему бы нет? Часы безжалостны: пора на вторую пару. Кажется, я нашла решение. Поможет ли, не знаю, но это все, что у меня есть. Только вот столы, наверное, будут мешать…

После перерыва я объявляю: переходим к практической части – решаем бизнес-кейс. Для этого идем в соседний класс, где много свободного места. Разбиваю 29 человек на группы – 10, 10 и 9, – они садятся в кружки. Сами. Что ж, хотя бы это я рассчитала верно.

Вот вам, говорю, обычная задачка: от стратегии компании отстроить стратегию управления людьми по разным бизнес-процессам. Обсудите, как это сделать: как будете вести подбор персонала, кого и чему обучать, какую систему оплаты для такой стратегии предпочтете. И потом каждая группа поделится решением. Но только обсуждать по правилам: не перебивать, не спорить, соблюдать очередь. Все высказываются строго друг за другом, по часовой стрелке. То есть даже если вам не терпится высказаться прямо сейчас, дождитесь своей очереди. А если не терпится возразить – все равно дождитесь очереди и не возражайте, а добавляйте. Не нужно спорить с чужой точкой зрения, смысла нет, просто добавляйте свою. Понимаю, что правила сложные, но вы ребята крутые, вам такая задачка по плечу.

Я не была уверена, сработает ли. Но что было делать? Мало разбить руководителей на группы и занять их кейсом. Сотни раз я делала это и, стоя в сторонке, наблюдала, как одни рвут друг друга, отстаивая свое мнение, а другие отмалчиваются – кто по незнанию, кто от нежелания ввязываться в спор. Что же сделать, чтобы они захотели услышать друг друга?

В этом и заключалась главная проблема: слышать других большинство из присутствующих не хотели, а кто-то и не умел. Остается одно – навязать им строгие правила. Чтобы хоть так, через силу, дать шанс не поспорить, а прийти к решению. Нет, дело даже не в решении. Задача – «принудить к миру», заставить обмениваться мнениями конструктивно, сделать так, чтобы вся группа заработала. А там, глядишь, если удастся, войдут во вкус, вспомнят (или узнают), как слышать ближнего. Но это уже мечты, мне бы пару провести. Обо всем этом я думала на ходу, в момент, когда объясняла им правила.

Потом назначила в каждом кружке ведущего, который должен следить за правилами, и «писаря» – конспектировать умные мысли. И запустила процесс. Ну вот, думаю, сейчас начнется!

И началось. Первые минут пять показали мне, что план провалился. Некоторые, конечно, подостыли и пытаются спокойно обсуждать. А некоторые – ни в какую, кипят так, словно дело идет не о кадровой стратегии, а об их жизни. И больше всего кипятятся по поводу самих правил. Я хожу рядом, наблюдаю и пытаюсь остудить горячие головы. «Правила, помните правила – мы не спорим, не перебиваем друг друга, добавляем свое мнение к мнению коллеги», – повторяю им. Минут через пятнадцать после старта голоса становятся сдержаннее, всплески уходят. Появляется надежда. И ведущие, смотрю, входят в роль и тоже стараются контролировать процесс. И процесс налаживается. Обсуждение становится обсуждением. Тридцать минут, полет нормальный.

А потом я перестаю смотреть на часы, потому что смотреть на эти три круга людей гораздо интереснее. Что-то меняется в классе, в воздухе. И участники становятся другими. Я ловлю себя на том, что не узнаю их. Это те же самые крикуны? Вот эти, увлеченно слушающие друг друга и говорящие «А еще я хотел бы добавить…»?

Теперь они говорили не просто спокойно и конструктивно, а даже как-то по-доброму. Пожалуй, впервые в своей практике я увидела, как бизнес-процессы обсуждают подобным образом. Я смотрела на новую, пока не очень понятную, но захватывающую картину. И не сразу заметила в дверях администратора бизнес-школы Иру, растерянно показывающую мне на часы. Десять минут как прошел очередной перерыв. Да, я действительно поймала спасательный круг. Целых три в одном классе.

И они поймали – те, кто сидел в них. Хотя не очень поняли, что произошло. Да я и сама пока не понимала. И решения получились довольно интересные, необычные, системные, и делились они ими в конце обсуждения с радостью. Но главным мне показалось то, как изменились их глаза – ушли недобрые искры противоречия, а появилось воодушевление, понимание и открытость. А может, это как раз тот драйв, который я искала? Я плохо понимала, отчего все так резко изменилось. Но, подводя итоги обсуждения, похвалив всех, не растерялась и четко дала понять, что именно таков был план. «Вот видите, – сказала я, – не так уж сложно вырабатывать эффективные решения: сели в кружок, поговорили, не перебивая друг друга, и не надо дорогих консультантов и коучей. Да что разработка кадровой стратегии, – осмелела я, – так можно решать вообще любые проблемы!»

Стремительно пролетела вторая часть этого удивительного занятия с новой группой. В конце студенты не отпускали меня, закидали вопросами: как, почему, что за методика такая? «Все на следующем занятии», – засобиралась я. Не то чтобы куда-то спешила, просто мне было бы нелишне самой найти ответы на эти вопросы. Это был первый мой Круг…

КРУГ. Действительно, первый. Этот, в котором я участвую сейчас, вспоминая вместе с другими свой путь к Круглой методике, уж и не знаю, какой по счету. Теперь другие участники сегодняшнего Круга рассказывают о своих маршрутах.

Вот Влад, у него чудесная жена Катя, он был вице-президентом холдинга, потом «ушел из большого спорта». Ушел как раз в Круги, благодаря им же. Он рассказал, как поразился эффекту Круга, когда впервые поучаствовал в Круглом столе по настоянию своего друга Сергея. Тема была «Как найти идеальную жену», и Сергей позвал Влада, потому как тот вроде уже нашел. Влад в отношении жены, конечно, был согласен: да, Катя идеальная, – но участвовать в каком-то Круглом столе по этому поводу не собирался. Сергей долго уговаривал, объяснял, что никуда ехать не надо, это по интернету, ну посидишь часик, расскажешь, как тебе повезло. Поделишься своим счастьем, других послушаешь, главное – не перебивать и не спорить. Уговорил. Влад поделился, послушал, и его, что называется, зацепило. Потом благодарил Серегу и спрашивал, что за методика. Друг объяснил: никакой методики нету, собственно, а есть просто такая форма виртуальных встреч – Круглые столы: люди собираются и обсуждают интересную тему.

Влад еще поучаствовал, потом еще, а потом провел Круглый стол у себя в компании. Коллегам понравилось, тем более что им удалось найти решение одной болезненной кадровой проблемы. Но не понравилось акционерам. Плюс накопились многолетние разногласия с владельцами. И Влад решил бросить холдинг и скоро создал вместе с Сергеем небольшую компанию, которая сейчас с успехом проводит Круглые тренинги для разных аудиторий.

Сергей сегодня тоже участвует. Большой бородатый мужчина в немодных очках, немного похожий на Анатолия Вассермана. Чешет карандашом висок, не может вспомнить какой-то знаменательный момент, который привел его к этой методике. Как-то само так сложилось. Он всегда верил в мудрость толпы. Определенной поворотной точки, кажется, не было…

А у меня была. Целых три.

Первым поворотом стало то занятие со студентами-руководителями в прошлом году. Мой первый Круг. Сейчас-то я уверена, что случайным он не был. А тогда – пыталась понять, что это и откуда возникло. Да, я оказалась на грани отчаяния, потому что растерялась, не знала, что делать с трудной группой. А человек в экстремальной ситуации, как известно, подключает скрытые резервы. Или – к ним подключается. Не все резервы скрыты в нас самих. В нас даже минимум. Главные запасы – вовне. И энергия, и решения. Коллективные силы, коллективный разум.

Об этом и говорит Сергей. О мудрости толпы. И я прихожу к тому же, снова включив обратную перемотку своей памяти…