Читать книгу Fashion-ритейл: 100 секретных вопросов об управлении - Юлия Вешнякова - Страница 13

Давайте подумаем. Допустим, вы рассчитали план продаж и увидели, что он нереальный. Хорошая новость – вы это поняли.

Если вы видите уже на старте, что план нереальный, то ответьте себе на вопрос: за счет чего вы можете недобрать или потерять в продажах?

У нас всего два варианта.

1. Не продадим в нужном объеме – тогда останется большой сток.

2. Продадим со слишком большой скидкой – потеряем в марже.

Начинаем разбираться со вторым вариантом, поскольку и первый во многом зависит от него.

Зная, какую скидку мы собираемся дать покупателям в предстоящем сезоне, мы по-другому будем планировать и маркетинговую активность.

Допустим, у нас есть магазин, для которого идеальный план продаж составляет 86 млн руб. в сезон. Мы считаем этот план идеальным, так как в нем соблюдены все нормы по размерам средней скидки, непродаваемого остатка и ликвидного стока. Но мы также знаем, что в прошлых сезонах у нас были большие остатки, и средняя скидка по сезону достигала 45 % (так бывает, хотя, напомним, в ритейле норма – 20 %). Мы трезвые люди и понимаем, что за один сезон не снизим среднюю скидку с 45 до 20 %, поэтому к первому плану добавляем второй, где средняя скидка составит 30 %, а непродаваемый остаток – 10 %. Мы делаем это просто волевым решением, в расчетах уменьшая значения. Подчеркнем, что в данном случае мы как управляющие вольны снизить скидку, это будет не произвол, а осознанное стремление к наведению порядка. Акцентируем на этом особое внимание, поскольку многие собственники из года в год ставят одну и ту же среднюю скидку (обычно слишком высокую), мотивируя свои действия тем, что «так в компании исторически сложилось» или что это «специфическая региональная особенность».

На самом деле это не особенность региона – это особенность бардака, и так делать не стоит. Если средняя скидка по сезону больше 20 %, то всеми силами стремимся ее уменьшить.

В нашем примере потери на скидках однозначно будут выше нормы в наступающем сезоне.

Но нам нужно освежить ассортимент и расчистить склады от старого товара. Да, пускай сейчас на скидках мы потеряем больше, чем по плану, но все равно потери будут меньше, чем всегда, и появится понятный порядок действий и четкая цель, к которой мы должны прийти через несколько сезонов. План продаж в этом случае составит 78 млн руб.

Наконец, мы делаем третий вариант плана продаж – минимальный, где непродаваемый остаток увеличится до 15 %, а средняя скидка по сезону останется на уровне 30 %. В этом случае оборот составит 72 млн руб.

Заметьте, при одном и том же объеме закупок план продаж у нас в разных вариантах отличается на 14 млн руб. О чем это говорит?

Во-первых, о том, что для точных прогнозов нужно знать все элементы и нормы бизнес-процесса «Закупки» и уметь их настраивать как по отдельности, так и относительно друг друга.

Во-вторых, о том, что в компании пока еще нет порядка, поскольку по большому счету план продаж должен быть один. И то, что мы сегодня показали, – это исключение из правил, вынужденная мера, чтобы перейти к нормальному бюджетированию, нормальному обороту и нормальной прибыли. Не надо привыкать к таким исключениям.

РЕЗЮМЕ

• Обязательно включаем в расчет плана продаж товарные запасы прошлых сезонов.

• В случае больших остатков регулируем план размером непродаваемого остатка и средней скидки по сезону.

• Пропорционально регулируем маркетинговую активность.

• Стремимся привести все показатели в норму, упорядочивая бизнес-процессы.