Читать книгу Пособие по квантовым скачкам. Бизнес-роман - Анна Мария Серафима Раевская – Репнина - Страница 6

Не существует компаний, которые бы в своей жизни не проходили этап спада или кризиса. Рано или поздно любая компания оказывается в полной заднице. Практически – в Марианской впадине. Самой глубокой точкой Марианской впадины является бездна Челленджера. Ясное дело, из такого места многие компании так и не выбираются. Они либо исчезают навечно, либо растворяются купленные более сильным игроком, либо, потеряв кусок бизнеса или долю рынка, продолжают существовать на утраченных позициях и угасать. Чтобы выпрыгнуть из бездны Челленджера надо совершить квантовый скачок.

Два главных вопроса в момент кризиса – кто виноват и что делать.

Возьмите любую презентацию любой компании с финансовыми результатами, где есть ухудшение показателей и падение бизнеса. Что там будет написано в разделе «Причины падения»? Рынок. Конкуренты. Новый игрок. Снижение индекса потребительской уверенности. Снижение доходов на душу населения.

Знаете, сколько я видела этих презентаций за 20 лет? В них всегда написано одно и то же. Виноват внешний враг. Я серьезно. Вы правда думаете, что кто-то в них напишет, «да, мы облажались, поэтому все падает, мы не знаем, что с этим делать, и мы не хотим вылететь с треском и без бонусов, поэтому нарисуем плохую макру1, и скажем, что виноват рынок»?

Давайте посмотрим на статистику.

Источник: Donald B.Bibeault, Survey of Eighty-One Turnaround Company Chief Executives, April 1978

Если мы посмотрим на статистику в вышеприведенной таблице, то увидим, что только 9% всех проблем в компаниях вызвано внешними факторами.

Более 70% всех причин неудач работы компаний вызвано исключительно внутренними причинами. При этом 79% ранних сигналов о возможных проблемах игнорируется менеджментом. Люди не осознают проблему.

Какой из этого вывод? В 90% случаев в проблемах компании виновата она сама.

Вы можете сказать, что исследование давнее, и сделано для американского рынка. И это 81 компания. И оно не годится для России.

Я не согласна. Я уверена, оно годится для России, чтобы дать бенчмарк для зрелого публичного рынка. Более 90% проблем в публичных компаниях на развитом рынке обусловлено внутренними факторами. Мой личный опыт говорит о том, истинная ситуация выглядит хуже. Личное мое практическое изучение примерно 30 публичных и непубличных российских компаний в 2007—2008 годах показывает, что 100% всех проблем обусловлено внутренними факторами.

Да, 8% внешних факторов менеджмент не может контролировать. Однако он должен предпринимать своевременные адекватные меры. То же можно сказать в отношении того 1% «реального невезения». Такого фактора не существует в принципе. Если компания не угадала с продуктом – значит она не угадала с продуктом. Нет такого фактора «им просто не повезло». Бизнес развивается по другим законам, это не казино.

Давайте вспомним 2008 год и влияние мирового финансового кризиса. Рост курса доллара, закрытие лимитов кредитования, маржин коллы, дефицит ликвидности. Сдулся пузырь на рынке недвижимости. Банки были залиты ликвидностью, которую не выдавали. Все компании, с которыми мне тогда приходилось сталкиваться, находились в плохом финансовом положении, имели серьезные операционные проблемы, проблемы с ликвидностью.

Это происходило, в том числе, по следующим причинам:

– У компаний не было понятной, жизнеспособной, долгосрочной стратегии развития.

– Компании не знали своего покупателя. Некоторые из них своего покупателя не то что не знали. Они его и не хотели знать.

– Отсутствовала функции маркетинга и не была развита функция продаж.

– Сложная владельческая и управленческая структура.

– Бизнесы представляли из себя набор разношерстных многоотраслевых активов. Например – гостиничная сеть разноформатных гостиниц, созданная без какой-либо единой логики.

– Дезинтегрированные бизнесы (IT, операционные процессы, учет и управление, контроль), не завершенные процессы интеграции после сделок M&A.

– Нагрузка непрофильными активами. Это существенно ухудшало ROIC и приводило к росту операционных расходов на содержание имущества.

– Нагрузка компаний в структуре конгломератов активами управляющей компании, не приносящими прибыль (самолеты, яхты, убыточные дома отдыха и т.д.).

– Нежизнеспособная бизнес-модель и как следствие низкая маржинальность. Наличие убыточных продуктов в портфеле. IT системы компании не поддерживали возможность анализа маржи по продуктам, контрактам, клиентам, рынкам. Учет велся котловым методом. Менеджмент не знал точно прибыльность продуктов в портфеле.

– Чрезмерно высокая долговая нагрузка.

– Перекос в структуре капитала, неоптимальная структура капитала.

– Финансирование долгих инвестиционных проектов «короткими» кредитными дорогими деньгами.

– Наличие в структуре бизнеса управляющей компании, которая не добавляет ценности бизнесу.

– Наличие на балансе значительного количества устаревших и малоподвижных запасов, большая часть которых скрывается.

– Отсутствие прозрачной управленческой отчетности в режиме реального времени, управление компанией на основе бухгалтерских данных.

– Операционные и финансовые показатели значительно хуже бенчмарков, однако это не было предметом внимания менеджмента и Совета директоров.

– Низкая оборачиваемость активов.

10 лет подряд до 2008 года компания плевать хотела на своего покупателя. Брала кредиты в долларах, а получала рублевую выручку. Не имела нормальной управленческой отчетности, чтобы контролировать маржу. Не занималась операционной деятельностью и поддерживала убыточные продукты. А виноват что, кризис? Или может компании «просто не повезло»? Ничего подобного. У нее бы и так начался кризис.

Глобальный кризис является катализатором развития внутренних проблем в бизнесе, которые в итоге приводят к внутреннему кризису компании. Глобальное негативное влияние, как лакмусовая бумажка, определяет жизнеспособность и устойчивость вашей компании. Если у вас проблемы в кризис – значит они начались задолго до него. Кризис просто обостряет внутренние проблемы и проблему агентского конфликта. Все компании, которые были проанализированы лично мной в 2008 г., объединяли 2 вещи: неадекватное восприятие менеджментом компаний реальной ситуации и неадекватное информирование акционера.

Обострение агентского конфликта означает, что менеджмент еще больше усилий будет тратить на то, чтобы скрывать реальную ситуацию в компании, или создавать иллюзию хорошего положения дел. Или искать внешнего врага. Это может делаться в том числе и для того, чтобы регулятор или контролирующие органы не заподозрили неладное.

Почему так происходит? Потому что советам директоров менеджмент компаний предоставлял презентации. Они были сделаны на основании бухгалтерской отчетности по РСБУ. Внутренние IT системы компаний не поддерживали нормальную управленческую отчетность, включая аналитику маржи. Компания, которая не понимает, на чем она зарабатывает, а на чем теряет, либо никогда не достигнет возможной эффективности, либо просто умрет. Еще бы, как можно получать прибыль, если ты не знаешь, что тебе приносит прибыль, а что убыток. Какой клиент для вас хороший, а с каким вам пора расторгнуть контракт, потому что вы нем теряете.

Компании даже в терминальной стадии могут продолжать демонстрировать соответствие корпоративным стандартам:

– собираются Советы директоров, одобряющие результаты деятельность за квартал/год

– компания предоставляет отчетность акционерам по «утвержденным стандартам»

– менеджмент регулярно отчитывается за результат по КПЭ

– внедрены корпоративные «типовые» процедуры и регламенты

– сдается отчетность регуляторам

– …

Вы же помните «Титаник»? Что происходило в момент крушения корабля? Играл оркестр в уходящем на дно судне.

Кризис может быть не только внешним. Ваша компания может оказаться в состоянии кризиса вне зависимости от того, что происходит снаружи. Любая компания в итоге становится перед выбором – осознать проблему сейчас и измениться задолго до видимого ухудшения ситуаци, начать изменения в момент кризиса, или не делать ничего. Предпосылка, что компания слишком большая, чтобы исчезнуть, может оказаться фатальной. Наверняка так думали Юкос, Fannie Mae & Freddie Mac,` Lehman Brothers, Трансаэро и другие. Не бывает слишком больших компаний, чтобы исчезнуть.

Успешные компании начинают изменения до кризиса.