Читать книгу Mehr Erfolg im Verkaufen von Investitionsgütern - Christian Korte - Страница 8

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Der Autor

Meine Entscheidung, im Verkauf zu starten, stand schon fest, als ich das erste Mal, als Achtjähriger, meinen Vater auf einer Geschäftsreise begleiten durfte. Er war im Baumaschinenhandel unterwegs und verkaufte deutschlandweit große Erdbewegungsmaschinen an Müllkippen, Kiesgruben, Baufirmen und Verleihern von Baumaschinen. Er wurde überall herzlich empfangen und reiste mit seinem großen Geschäftswagen durch das schöne Deutschland. Abends trafen wir uns mit einem Kunden oder dessen Familie zum Essen in einem schicken Restaurant und schliefen in, aus meiner damaligen Sicht, fürstlichen Hotels. Ich bewunderte meinen Vater und fragte ihn, wie er das alles bezahlen kann. Er sagte mir, dass die Firma für alles aufkommt, und mein Entschluss, Verkäufer zu werden, stand endgültig fest. Man bedenke, ich war acht, und die Aussicht auf bezahlten Luxus sehr verlockend. Heute denke ich selbstverständlich anders darüber.

Im Nachhinein verteufelte mein Vater wahrscheinlich, dass er mich mitgenommen hatte, da ich ihn nun mit zahllosen Fragen bombardierte. Wie wird man Verkäufer, was muss ich noch lernen, aber schlimmer noch: Haben wir heute den Auftrag bekommen? Wer kauft als Nächstes und wie kann ich dabei helfen, bzw. wieviel muss er diesen Monat noch verkaufen?

Alles natürliche Fragen im Verkauf, allerdings von einem Achtjährigen? Ich fing an, samstags mit ins Büro zu fahren, und spielte auf den Maschinen, wenn es gerade nichts zu kopieren oder zu erledigen gab.

Trotz meiner vielen Fragen nahm er mich mit, wann immer es die Schulferien möglich machten, und ich lernte viel. Vertrieb war mein Ding.

Nach der Bundeswehr und meinem Studium der Energie- und Automatisierungstechnik startete ich also gleich als Verkäufer. Du fragst Dich sicher, warum ich mich als angehender Verkäufer für dieses Studium entschieden habe? Meine großen Stärken waren immer Mathe und Physik. Ich musste die Dinge verstehen und nicht auswendig lernen. Aus diesem Grund Elektrotechnik. Zudem bin ich fest davon überzeugt, dass ein Studium, egal welcher Fachrichtung, einen lehrt, sich schnell Wissen anzueignen. All die fachlichen Spezial-Themen helfen nur bei „Wer wird Millionär“ oder „Trivial Pursuit“. Die Diplomarbeit habe ich bei Siemens geschrieben und schnell festgestellt, dass ich niemals mit 1.000 Kollegen auf einer Etage als kleine Nummer vor mich hinarbeiten wollte. Es mag sich arrogant anhören, aber viele dieser Kollegen hatten innerlich bereits gekündigt und befanden sich schon damals auf „Peters Plateau“⁽²⁾ . Gerne gehe ich später darauf etwas detaillierter ein. Starten wir also mit meiner ersten Herausforderung im Berufsleben.

Ich suchte mir einen Job, natürlich im Verkauf, bei einer amerikanischen Firma. Die sprachen schon 1992 von continous improvement und halfen mir, meine Sprachkenntnisse in Englisch zu schärfen. Zusätzlich lernte ich, was KPIs (Key Performance Indicator) sind und dass man wirklich alles messen kann, wenn man sich die Mühe macht, darüber nachzudenken, wie. Ja, Amerikaner übertreiben es manchmal ein wenig, wenn sie zum Beispiel Umsatz pro Telefonanruf messen, und viele Messgrößen werden erhoben, obwohl sie niemand strategisch auswerten kann – aber es gibt durchaus sehr viel Sinnvolles dabei.

Ich habe also Kennzeichnungssysteme für zum Beispiel Mindesthaltbarkeitsdaten auf Lebensmitteln an die produzierende Industrie verkauft und bin, mit einem Alukoffer bewaffnet inklusive einem Vorführgerät, durch Süddeutschland gereist. Mein Vorteil war – und die Erkenntnis kam erst später – dass unsere Geräte zwar anders waren (Hotmelt anstatt lösungsmittelhaltiger Farbe), allerdings auch um 40 % teurer, anfälliger und zum Vorführen eine Aufheizzeit von mindestens 20 Minuten benötigten. Ich lernte also sehr schnell und gezwungenermaßen, die möglichen Kunden mit Smalltalk bei Laune zu halten. Schaffte ich das nicht, waren sie nach besagten 20 Minuten gelangweilt und Du kannst Dir sicher vorstellen, wie das anschließende Verkaufsgespräch verlief. Nach einem Jahr hatte ich es drauf, mit guten Fragen und gezielten Anregungen die Spannung auf die Vorführung so zu steigern, dass meine Abschlussquote um 30 % nach oben schnellte. Die 20 Minuten wurden zur Chance und nicht zur Plage, wie es all meine Kollegen empfanden. Es ist immer eine Frage vom Mindset, ob ich etwas als negativ empfinde oder es zu meinem Vorteil umwandle. Du wirst im Verlauf des Buches noch einiges darüber lesen.

Das Gute an amerikanischen Arbeitgebern ist, dass sie Erfolg honorieren, da alle bis hinauf zum Chef davon profitieren. Ich verdoppelte das Budget meines Vorgängers, der altersbedingt ausgeschieden war, und wurde nach eineinhalb Jahren Vertriebsleiter DACH von sieben Verkäufern. Es zahlte sich aus, immer mit weit geöffneten Ohren bei Kunden zu sitzen und die Erkenntnisse mit dem Headquarter zu teilen. Da in Amerika zu dieser Zeit (1992) niemand bis dato von einem EAN-Barcode gehört hatte, wurde ich sehr schnell zusätzlich zu einer Art Produktmanager. Ich erklärte den Amerikanern die europäischen Anforderungen, da sie keine Ahnung hatten, was dort von den Kunden erwartet wurde. Mein Glück war, dass ich einen hervorragenden Chef hatte. Bernd W. Evertz war ein gestandener Leader, der mich immer hart, aber fair aus meiner Komfortzone geholt hat. Dieser Mann wurde unbewusst mein erster Mentor (wenn man meinen Vater außen vorlässt). Es war ein gutes, distanziertes, ehrfürchtiges Verhältnis. Über sieben Jahre saugte ich alles auf, was er mir sagte, denn für mich war er ein sehr erfolgreicher Mann.

Ein Headhunter überzeugte mich, den nächsten Schritt zu gehen, und vermittelte mich einer kleinen mittelständischen Firma. – J.A. Becker & Söhne – in die Geschäftsleitung. Ich war zuständig für Marketing und Vertrieb im Bereich Hebebühnen und Kompressoren und hatte so meine erste internationale Aufgabe. Wir verkauften meist über Händler, aber auch direkt an die Automobilindustrie und Kommunen, z. B. Hebebühnen für Züge und Busse.

Das Glück war auf meiner Seite und einmal wieder zahlte es sich aus, dass ich beim Kunden weniger rede und mehr zuhöre. Wir haben ja auch zwei Ohren und nur einen Mund! Ich war zu Besuch bei dem größten schwäbischen Automobilbauer und ein Mitarbeiter schilderte mir ein Problem: Ein neuer Kleinwagen hatte den berühmten Elchtest nicht geschafft und der Shitstorm in der Presse zwang den Hersteller, ein ESP-System in jedes Auto einzubauen. Dies konnte allerdings nicht in den vorhandenen Taktlinien getestet werden. Also fuhr man mit jedem Auto nach Fertigstellung einen Parcours ab, der den Wagen in Extremsituationen brachte, um das System zu testen. Hierbei entstand viel Schaden und es war zudem sehr mitarbeiterintensiv, da viele Fahrer benötigt wurden. Kurzerhand konzipierten wir innerhalb von sechs Monaten einen ESP-Prüfstand. Wir wussten, dass die Software für einen Automobilkonzern eine große Herausforderung sein würde. Dabei konnte ich auf meine Kontakte bei Siemens zurückgreifen, die diesen Part für uns übernahmen. Du kannst Dir vorstellen, wie die Verkaufszahlen durch die Decke gingen, und so hatten wir großen Erfolg bei allen Automobilbauern. Ich erzähle das nicht, weil ich so ein toller Kerl bin, aber es zeigt deutlich, dass sogenannte „Breakthrough Initiatives“ (große Durchbrüche) überall präsent sind und auch Du mit einer positiven Einstellung, offenen Augen und Ohren diese entdecken kannst. Bei der Umsetzung der Lösung ist es am wichtigsten, die richtigen Leute dafür zu begeistern, dass sie engagiert daran arbeiten und diese verfolgen. Der Rest ist Spaß beim Verteilen eines Produktes, das es so bei niemand anderem zu kaufen gibt. Man spricht hier von der „first mover advantage“, die Du nicht unterschätzen darfst. Darüber später mehr.

Von der Firma für Hebebühnen und Kompressoren ging ich zurück in die Verpackungsindustrie und bin ihr bis heute treu geblieben. Aus meiner Sicht ist es wichtig, sich zu positionieren. Später im Buch erkläre ich, was das heißt und wie wichtig diese Positionierung für den maßgeblichen Erfolg ist. Der Start bei der OPTIMA filling und packaging machines GmbH war etwas holprig, da mein Vorgänger erst ein Jahr später in Rente gehen sollte. Im Nachhinein kann ich nur von solchen Konstellationen abraten. Die Synergien und die konstruktive Übergabe, die sich der Eigentümer erhofft hatte, fanden nicht statt. Immer wieder versuchen die „alten Hasen“ zu zeigen, was sie für tolle Hechte im Teich sind und dass das junge Gemüse keine Ahnung vom Geschäft hat. Sie glauben, sie können den Schmerz des Abganges erhöhen, und haben dabei persönliche Ziele, die nicht mehr mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

Ich biss mich durch und machte meinen Weg, bis ich eines Tages im Büro eines großen Kaffeeherstellers in Holland saß. Der Einkäufer zeigte mir einen Prototypen einer neuen Kaffeemaschine und ließ mich meinen ersten single serve Pad Kaffee testen. Nach einigen Fragen kam heraus, dass niemand in der Lage war, eine Maschine zu bauen, die diese neuen Pads schnell genug herstellen konnte. Es gab Produktionsmaschinen aus Italien, die 100 Pads pro Minute herstellten. Wir nahmen den Fall auf und ließen uns ein Angebot für eine Maschine, die 1.000 Pads pro Minute herstellt, bezahlen. Macht so etwas niemals ohne Kostenbeteiligung des Kunden!

In kürzester Zeit bauten wir eine Maschine für 500 Pads pro Minute und dann eine für 1.000. Da das Patent nicht gut genug geschützt war, sprangen alle Kaffeehersteller auf den Zug auf und kassierten für ein Pfund Kaffee 25 Euro statt der üblichen 6 Euro für die Vakuumverpackung. Wir wurden die absoluten Spezialisten im Bereich Kaffee-Einzelverpackung und verkauften nach kurzer Zeit auch Maschinen für die Kapseln aus Kunststoff. Wir schafften es innerhalb von drei Jahren von 0 auf mehr als 30 Millionen Euro Umsatz in diesem Segment. Das Entscheidende war, die Aufgabe des möglichen Kunden zu verstehen und das richtige Team zusammenzustellen, das die Lösung brachte. Die Begeisterung des neuen Teams und der Enthusiasmus für die Idee und den neuen Markt ließ uns alle aufkommenden Probleme lösen. Ein schöner Effekt war zusätzlich, dass alle Pads gleich groß waren, da sie ja in die gleiche Kaffeemaschine passen mussten. Im Verpackungsmaschinenbau hat man das ganz selten, dass die Maschinen öfter als zweimal gebaut werden, da sich alle Verpackungen unterscheiden. Dies brachte uns einen Margeneffekt, der natürlich unseren Gewinn sehr positiv beeinflusst hat.

In dieser Zeit suchten wir nach einem guten Trainer für Führung und Verkauf. Nach vielen Pitches fanden wir Günther Baudenbacher aus Stuttgart. Ein fantastischer Mensch und Coach, der mich bis heute begleitet. Seine Lehren finden sich heute in anderer Art bei vielen Trainern und Coaches wieder. Von Dirk Kreuter über Christian Bischoff bis hin zu Boris Grundl, die ich besonders schätze, finde ich immer wieder Ansätze, die ich schon vor 15 Jahren von Günther Baudenbacher ⁽³⁾ gehört habe. Später werde ich auf viele

Erkenntnisse dieser Personen eingehen und näher erläutern. Ein weiterer Mentor war für mich der Eigentümer der Firma Optima, Hans Bühler. Ein wunderbarer Mann, der immer fünf Jahre im Voraus lebt. Viele Kollegen haben Schwierigkeiten, ihn zu verstehen, da er nie über das Jetzt diskutieren will. Er lebt fast nur in der Zukunft. Er ließ mir viele Freiheiten und forderte hohe Ziele ein. Dies führte manchmal auch zu Fehlern, die er zuließ, wenn ich daraus gelernt habe.

Nach neun erfolgreichen Jahren verließ ich die Firma als Geschäftsführer des Consumer-Bereichs mit einem Umsatz von circa 90 Millionen €.

Die nächste Station war die private Equity-Firma Oystar, die damals die IWK-Verpackungstechnik gekauft hatte. Ich war Geschäftsführer von sechs GmbHs im Verpackungsmaschinenbereich und zuständig für das Geschäft in den USA, Russland und einer produzierenden Firma in Indien. Die größte Herausforderung war hier, Firmen, die über Jahre im Wettbewerb standen und sich nicht gut leiden konnten, zusammen zu führen und einen gemeinsamen Vertrieb aufzubauen.

Danach zog ich nach Belgien, um als Chief Commercial Officer (CCO) für den Danaher-Konzern Esko Vertrieb, Marketing und Service zu übernehmen. Nach sechs spannenden Jahren als Vice President Industry und Board Member bei der Bizerba SE & Co GmbH, bei der ich für den Bereich Industrie und Marketing zuständig war, bin ich heute als Chief Sales Officer für den Food-Bereich bei der Syntegon Technology GmbH tätig. Die Syntegon war vormals die Bosch Packaging und wurde 2019 von der CVC Capital Partners übernommen. Die CVC Capital Partners gehört zu den zehn größten Private-Equity-Unternehmen weltweit.

Ich könnte noch hundert Geschichten aus dieser Zeit erzählen und eventuell mache ich das auch in einem anderen Buch. Der Verkauf hat mich bis heute nicht losgelassen. Daher sitze ich so oft es geht bei einem unserer Verkäufer im Auto und reise mit ihm. Als Coach und um immer weiter zu lernen. Ich genieße es nach wie vor, bei Kunden oder Interessenten zu sein und ihre Aufgabenstellung zu verstehen. Alle großen Durchbrüche habe ich auf diese Weise erzielt und kontinuierlich nahezu alles gelesen, was es über Verkauf auf Deutsch und Englisch zu lesen gibt. Gute Schulungen waren immer eine willkommene Möglichkeit, ständig an mir zu arbeiten und ins Handeln zu kommen. Wer ins Handeln kommt, erwartet Erfolg, wer etwas versucht, erwartet Hindernisse. Ich weiß nicht mehr, von wem der Spruch ursprünglich stammt, aber er hat mich mein Leben lang begleitet.

Zusammenfassung

Der Grundsatz „Man kann nur managen, was man messen kann“ ist aus meiner Sicht essentiell. Finde sinnvolle Kennzahlen und messe Dich selbst, um Dir die Chance zu geben, ständig besser zu werden.

Auch kleine Verbesserungen, jeden Tag, werden irgendwann in der Summe zu Großen.

Wandele vermeintliche negative Umstände in für Dich positive Umstände um und nutze sie, um Dir einen Vorteil zu verschaffen.

Gehe mit offenen Augen und Ohren durch das Leben, dann findest Du Trends – früh genug, um daraus nutzbringende Lösungen für Deine Kunden zu erarbeiten.

Hüte Dich vor „alten Hasen“, die beweisen wollen, dass ihre unveränderten Methoden heute noch funktionieren.

Wer ins Handeln kommt, erwartet Erfolg, wer etwas versucht zu tun, erwartet Hindernisse, die ihm die Rechtfertigung geben, aufzuhören.

Was sind meine 3 wichtigsten Erkenntnisse aus diesem Kapitel?

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Welche Veränderung meiner bisherigen Vorgehensweise bedeutet das?

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Was setze ich konkret in den nächsten 6 Wochen um?

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