Читать книгу Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Daniela Eisele-Wijnbergen - Страница 12

Das vorgestellte Drei-Säulen-Modell von Ulrich stellt eine Möglichkeit der Organisation des Personalbereichs dar. Hierbei werden zentrale und dezentrale Elemente kombiniert. Eine stärker an den personalwirtschaftlichen Aufgaben orientierte Form und, wie Beispiel 1.1 zeigt, schon länger bestehende Organisationsform ist das Personalreferentenmodell. Dabei werden die Mitarbeiter einer Gruppe, eines Bereichs, Werks etc. von ihren jeweils zugeordneten Personalreferenten betreut. Diese sind funktionsübergreifend ausgebildet und kümmern sich um alle personalwirtschaftlichen Belange der Mitarbeiter und Führungskräfte (vgl. Nicolai, 2018, S. 35). Hierdurch ergibt sich eine stark dezentrale Ausgestaltung, da die Personalreferenten in der Regel vor Ort Ansprechpartner für sämtliche personalwirtschaftliche Fragen sind.

Das bislang im deutschsprachigen Raum jedoch am weitesten verbreitete Modell ist die kompetenzbasierte Funktionalorganisation (vgl. Kienbaum & DGFP, 2017, S. 11). Hierbei erfolgt eine Strukturierung nach Personalkompetenzbereichen: Beispielsweise wird jeweils ein Bereich ›Personalverwaltung‹, ein Bereich ›Personalentwicklung‹, ein Bereich ›Personalmarketing‹ etc. gebildet. Die Mitarbeiter eines Personalbereichs sind für das jeweilige Themengebiet unternehmensweit zuständig, d. h. in der Regel für sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens zu diesem Themenkomplex. Für die Mitarbeiter bedeutet es umgekehrt, dass sie je nach Thema verschiedene Ansprechpartner im Personalmanagement haben. Häufig ist dieses Organisationsmodell mit einer zentralen Verankerung im Headquarter gekoppelt.

In der betrieblichen Praxis finden sich nicht nur die Reinformen, sondern verschiedenste Mischformen dieser Modelle. Neuere Varianten zeigen eine Erweiterung des Drei-Säulen-Modells um weitere Rollen und Perspektiven als » 3-Säulen-Plus-Modell« oder einen stärker auf die Herausforderungen der VUCA-Welt zugeschnittenen Ansatz mit Trennung der HR-Kernbereiche in » Run the Business« und »Change the Business« mit schlankeren, agileren Strukturen. Dieser Ansatz beinhaltet eine Aufspaltung in zwei Organisationssäulen, eine für das laufende Geschäft mit Personalverwaltung und Kernprozessen, eine zweite für die strategische Change- und Innovationsberatung (vgl. Stehr, 2017, S. 16, Kienbaum & DGFP, 2017, S. 11).

Bezüglich der Einordnung des Personalbereichs im Unternehmen zeigt sich, dass je höher der strategische Stellenwert des Personalmanagements bewertet wird, desto höher sind Personalabteilung und -leitung in der Hierarchie angeordnet (vgl. im Folgenden Nicolai, 2018, S. 29 f.). In großen Unternehmen wird der Personalbereich in der Regel auf oberster Hierarchieebene als eigener Leitungsbereich im Vorstand bzw. Geschäftsführung oder einer Ebene darunter vertreten. In mittleren Unternehmen ist die Leitung normalerweise auf zweiter Hierarchieebene angesiedelt, bei kleinen Unternehmen zum einen in die Unternehmensleitung integriert, zum anderen für administrative Verwaltungsaufgaben einer einzelnen Stelle zugeordnet. In Unternehmen mit Spartenorganisation hat in der Regel jede Sparte eine eigene Personalabteilung, wobei strategische Aufgaben häufig einheitlich zusammengefasst einer Zentralabteilung Personal zugeordnet sind.