Читать книгу Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Daniela Eisele-Wijnbergen - Страница 16

Anfang 2016 stand die neu gegründete Volkswagen Truck & Bus GmbH, jetzt Traton SE, vor der Herausforderung, die bisher eigenständigen Unternehmen Scania, MAN Truck & Bus und die frühere VW-LKW-Sparte Volkswagen Caminhões e Ônibus so aufzustellen, dass sie im globalen Wettbewerb eine Spitzenposition einnehmen und »Global Champion« sein kann. Die Strategie war, im Bereich »Transportation Mobility« zukünftig zu den profitabelsten Truck- und Busherstellern weltweit zu gehören. Hierzu sollte die globale Präsenz verstärkt, Skaleneffekte genutzt und eine gemeinsame neue Kultur der Zusammenarbeit der bisherigen Wettbewerber aufgebaut werden. Das Talentmanagement wurde als entscheidender Hebel identifiziert, um einen Transformationsprozess zu starten. Gemeinsam mit der ersten Führungsebene unterhalb der Personalvorstände der Marken wurde deshalb in einem iterativen Prozess entwickelt, was das gemeinsame Verständnis von Talentmanagement sein sollte. Digitalisierung, technische Innovation, Internationalisierung sowie der verbesserte Austausch wurden als Kernaufgaben identifiziert. Das entwickelte Talentmanagement konzentriert sich nun auf drei Aspekte: ein markenübergreifendes Kompetenzmanagement, der Austausch von Toptalenten und ihre Sichtbarkeit sowie die Etablierung von markenübergreifenden Talent Pools auf Gruppenebene für die Nachfolge- und Rotationsplanung über Unternehmensgrenzen hinweg. Jedes der Themen wurde mit konkreten Handlungsfeldern sowie Konzepten und Maßnahmen für das Personalmanagement ausgearbeitet, um einen Beitrag zur Global-Champion-Strategie zu leisten (vgl. Intra & Hofmann, 2019, S. 50 ff.).

Ausgehend von der Unternehmensstrategie ermittelt HR die Relevanz für das Personalmanagement, hieraus werden konkrete Maßnahmen abgeleitet und geprüft, ob es eine Rückwirkung auf die Unternehmensstrategie gibt. So sind etwa zur Umsetzung einer neuen Fertigungstechnologie umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter erforderlich, die aber im Businessplan bislang nicht berücksichtigt waren. Die Qualifizierung beansprucht Zeit und Geld. Beides ist zusätzlich in den Businessplan einzuarbeiten. Das verschiebt zwar den vorgesehenen Break-even-point, der Businessplan ist nach dieser Anpassung aber auch wesentlich realistischer. Die so entwickelten einzelnen Maßnahmen werden zusammengefasst zu einer Personalmanagementstrategie, die zusätzlich weitere Rahmenbedingungen berücksichtigt. Dies können bspw. die Verfügbarkeit bestimmter Fachkräfte für die vorgesehenen Einstellungen sein, die interne und externe demografische Entwicklung und deren Einfluss auf die Verfügbarkeit von Personal oder die voraussichtliche Gehaltsentwicklung der kommenden Jahre. Insgesamt wird daraus eine, mit internen Erfordernissen und externen Rahmenbedingungen abgestimmte Strategie. Abschließend muss der Personalbereich prüfen, inwieweit er quantitativ und qualitativ in der Lage ist, die daraus resultierenden Aufgaben zu stemmen.

Strategische Entscheidungen sind dabei für einen längeren Zeitraum festzulegen. Die Entwicklung sollte auf Basis eines systematischen und gesteuerten Prozesses erfolgen und folgende Schritte beinhalten, wie Abbildung 1.4 zeigt (vgl. im Folgenden Bartscher & Nissen, 2017, S. 265 f.).

Abb. 1.4: Entwicklung der Personalstrategie (in Anlehnung an Bartscher & Nissen, 2017, S. 265)

• Zunächst sollte eine umfassende Analyse der Ausgangslage und Rahmenbedingungen im Hinblick auf externen Faktoren erfolgen: Darunter fallen auf der Makroebene insbesondere wirtschaftliche, politische und rechtliche Aspekte sowie technologische und soziale Entwicklungen. Auf der Mikroebene stehen Arbeitsmarkt und Wettbewerb im Fokus. Intern ist die Personalstruktur einschließlich der Kompetenzen der Mitarbeiter und der HR-Prozesse zu erfassen. Zudem muss aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, welche Festlegungen sich für das Personalmanagement ergeben und gegebenenfalls eine Rückkopplung und Anpassung der Unternehmensstrategie erfolgen (siehe dazu das obige Beispiel).

• Im nächsten Schritt »Strategiefindung« sind die Kernkompetenzen zu ermitteln, die für die geplante Organisationsentwicklung wichtig sind. Es ist zu klären, welche der Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter besonders wichtig sind, ob diese quantitativ und qualitativ entsprechend verfügbar sind bzw. wie diese verfügbar gemacht werden können. Aus der Personalstrategie sind entsprechend Ziele für die Personalarbeit abzuleiten sowie Leitlinien und Handlungsmaxime.

• Im folgenden Schritt »Strategieimplementierung« müssen die konkreten Maßnahmenpläne sowie Leistungsindikatoren der Personalmanagementstrategie festgelegt werden und in die bestehenden Strukturen eingebunden werden. Wesentlich sind zudem die konstante Einbindung von und Kommunikation mit allen Organisationsmitgliedern.

• Abschließend sollte eine Evaluation erfolgen.