Читать книгу Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Daniela Eisele-Wijnbergen - Страница 23

Die Unternehmensgruppe Pietsch mit 1400 Beschäftigten, Großhändler für die Bereiche Sanitär, Heizung, Umwelt, Klima und Lüftung, verfolgt eine lebensphasenorientierte Personalpolitik. Ziel ist es, die individuellen Lebens- und Berufsphasen von Beschäftigten zu verzahnen und ganzheitliche betriebliche Lösungen zu entwickeln mit Blick auf die Arbeitswelt 4.0. So gibt es neben umfassenden Aus- und Weiterbildungsangeboten Kontakthalteprogramme während der Elternzeit, ein Übergangsmanagement in den Ruhestand und eine Finanzierung von Kinderbetreuungsplätzen. In einem Tandemprojekt mit dem Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik wurde zudem eine Lernpartnerschaft mit dem Versicherungskonzern ERGO Group AG eingegangen. Ein Ergebnis hieraus war die gemeinsame Entwicklung einer Informationssammlung für Führungskräfte zum Thema lebensphasenorientierte Personalpolitik, ein Workshop-Konzept zu Aspekten wie »Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort« und »Führung leben« sowie zahlreiche Aktivitäten, bspw. das Netzwerk »Papa aktiv« für Mitarbeiter mit kleinen Kindern (vgl. Stroers, Schein, 2019, S. 59 f.)

Heterogene Wertvorstellungen der Mitarbeiter und Wertewandel haben zudem Einfluss darauf, wie das Personalmanagement ausgestaltet ist und wie wirksam es ist. So sieht die Wertewandelhypothese eine Veränderung gesellschaftlicher Werte weg von einer »Pflicht- und Autoritätsakzeptanz« hin zu stärkerer Selbstentfaltung und Individualisierung (vgl. Oechsler & Paul, 2019, S. 146, 149).

Das Unternehmen kann hierbei mit unterschiedlichen Strategien reagieren, um die eigenen Werte mit denen der Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen (vgl. im Folgenden Oechsler & Paul, 2019, S. 149 f.). So können Mitarbeiter gesucht werden, deren Werte sich mit den Werten des Unternehmens decken. Jedoch lassen sich die Werte des Mitarbeiters nur schwer erfragen oder beobachten. Auch kann diese Strategie die Unternehmensentwicklung hemmen. Eine zweite Strategie wäre, dass Mitarbeiter, z. B. über Belohnungssysteme, die Werte des Unternehmens akzeptieren und übernehmen. Zu beachten ist aber, dass eine Zwangsübernahme zu Widerstand (z. B. durch (innere) Kündigung) führen kann. Eine dritte Strategie wäre die wechselseitige Anpassung von Unternehmen und Mitarbeiter. Die Unterschiedlichkeit der Werte, auch zwischen den Mitarbeitern, und die schwierige Erfassbarkeit von Werten kann Ergebnisse verzerren. Insgesamt haben Werte aber einen wichtigen Einfluss auf die Unternehmenskultur, die Gestaltung der Personalführung, auf Anreiz- und Vergütungssystem oder auch die Personal- und Organisationsentwicklung.