Читать книгу Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Daniela Eisele-Wijnbergen - Страница 44

Zu Beginn eines Employer Branding Prozesses muss eine Zielgruppenanalyse stehen. Dabei sollten strategisch wichtige Kernzielgruppen fokussiert werden. Diese ergeben sich aus einer hohen Anzahl an zu besetzenden Stellen, strategischer Relevanz der Position(-en) und (bevorstehender) Knappheit geeigneter Arbeitskräfte auf dem Arbeitsmarkt. So sind bei Lufthansa nicht Piloten die Hauptzielgruppe, sondern Servicekräfte, bei Metallunternehmen oft nicht Produktionsmitarbeiter, sondern Techniker und Ingenieure oder im Handel nicht Verkaufspersonal, sondern Filialleitungen (vgl. Trost, 2012, S. 27). Neben der Berufsgruppe ist festzuhalten, ob Berufseinsteiger von der (Hoch-)Schule oder (Young) Professionals angesprochen werden.

Auf Basis von Kompetenzmodellen können sich weitere Aspekte ergeben, die einbezogen werden sollten. Werden etwa internationale Mobilität und interkulturelle Sensibilität als wichtig eingestuft, macht es Sinn, international erfahrene Kandidaten anzusprechen und im Hochschulmarketing mit international gut vernetzten Hochschulen zusammenzuarbeiten. Dabei darf der Pool potenzieller Talente nicht zu stark eingegrenzt werden. So könnten bspw. Quereinsteiger geeignet sein, Personen aus dem Ausland oder Personen mit spezifischen Bedingungen, wie Rückkehrer aus der Elternzeit.

Abb. 3.1: Prozess des Employer Branding

Ist die Zielgruppe sinnvoll abgegrenzt, folgt die Analyse der Situation und die Gegenüberstellung zu den Merkmalen eines Wunscharbeitgebers (Employer of Choice) der Zielgruppe. Daraus lassen sich Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens und eine Employer Value Proposition (EVP), also ein oder mehrere Alleinstellungsmerkmal(e) als Arbeitgeber ableiten. Die EVP bildet die Grundlage für eine konsistente und ansprechende Kommunikation zur Etablierung einer Marke. Sie entspricht der Unique Selling Proposition (USP) im Produktmarketing. Ein offener Umgang mit Schwächen, sofern sie nicht beseitigt werden können, ist essenziell. Ist- und Soll-Abgleich, EVP-Bildung und die Kommunikation der Arbeitgebermarke im Rahmen des Personalmarketings werden nachfolgend aufgegriffen.

Wichtig ist, dass in allen Schritten transaktionale und instrumentelle Aspekte ebenso wie symbolische und relationale Aspekte aufgegriffen werden (vgl. Lievens & Highhouse, 2003, S. 75 ff. und Lohaus & Rietz, 2015, S. 80).

• Als instrumentelle Faktoren werden objektive, konkrete und faktische Attribute bezeichnet, die eine Stelle oder Organisation aufweist. Darunter fallen bspw. besonders gute Zusatzleistungen, die ein Unternehmen bietet. Sie sind transaktional und bieten konkreten Nutzen.

• Symbolische Merkmale sind dagegen interpretationsbedürftig und erlauben es, die eigene Selbstwahrnehmung und -darstellung zu verbessern. Dazu gehört etwa die nach außen getragene Kultur eines Unternehmens. Sie richten sich auf Beziehungen (relational) und berühren emotional.

Auch intern kann durch die Markenbildung der Grad der Verbundenheit der Mitarbeiter sowie deren Motivation wesentlich beeinflusst werden. Es empfiehlt sich daher die aktive Einbindung von Mitarbeitern und Führungskräften, insbesondere bei den Schritten der Stärken- und Schwächenanalyse sowie der Definition der Werttreiber der Arbeitgebermarke (vgl. Schahinian, 2019, S. 6 ff.). Im Folgenden werden die Schritte des Employer Brandings erläutert.