Читать книгу Praxisorientierte Personalwirtschaftslehre - Daniela Eisele-Wijnbergen - Страница 38

In einem Produktionsbetrieb könnten folgende Jobfamilien gebündelt werden (vgl. Reiher, 2016, S. 838): in den Kernprozessen Forschung und Entwicklung, Technik, Einkauf, Fertigung, Montage, Logistik, Vertrieb und Kundenservice; in den Supportprozessen zudem Management, Finanzen, Marketing, Personal und IT sowie sonstige zentrale Funktionen (z. B. Presse-, Rechtsabteilung etc.).

In der Erfassung und Fortschreibung des Personalbestands sind, neben der Jobfamilie der Stelle, demografische Aspekte des derzeitigen Stelleninhabers, vorrangig Geschlecht und Alter, aufzunehmen. Die bereits bei der operativen Planung angeführte PEST(LE)-Analyse kann bei der Abschätzung des langfristigen Bedarfs genutzt werden. Anders als bei einer kurzfristigen Betrachtung, kann es sinnvoll sein, mehrere Szenarien zu bilden, um verschiedene Entwicklungswege vorzudenken (vgl. DGFP, 2005). Nachdem die entscheidenden Treiber, wie geplantes Wachstum in spezifischen Märkten oder technologische Veränderungen, identifiziert sind, werden mögliche Entwicklungen dieser Treiber beschrieben sowie die wahrscheinlichsten festgehalten, z. B. Umsatzwachstum im Spezialmaschinenbau. Dabei erfolgt eine Konzentration auf strategisch wichtige Jobfamilien, z. B. den Konstruktionsbereich (vgl. RKW Kompetenzzentrum, 2016).

Mittels der Gegenüberstellung von fortgeschriebenem Bestand und zukünftig wahrscheinlichem Bedarf werden Risikobereiche herausgearbeitet. Derlei Analysen lassen sich mittels Tabellen gut visualisieren. Dies z. B. mittels Skillmaps und in Form von Heat Maps, wie die nachstehende Tabelle 2.4 verdeutlicht. Über- oder Unterdeckungen werden mit verschiedenen Farben markiert. Um so größer die Abweichungen sind, desto intensiver ist die Farbwahl, damit die Problembereiche direkt erkennbar sind (vgl. Lebrenz, 2017, S. 191).

Es kann dabei zwischen folgenden Risiken unterschieden werden:

• Altersrisiko, bei besonders vielen altersbedingten Abgängen.

• Kapazitätsrisiko, bei besonders hohem Neu- und Ersatzbedarf.

• Kompetenzrisiko, bei Auseinanderklaffen von Anforderungen und Kompetenzen.

• Beschaffungsrisiko, mit Blick auf enge Teilarbeitsmärkte.

Besonders wichtig ist es, frühzeitig Maßnahmen einzuleiten, wenn mehrere Risiken gleichzeitig auftreten, also ein hoher Bedarf und zugleich ein knapper Arbeitsmarkt prognostiziert werden. So stehen in der Tabelle 2.4 bspw. in der Entwicklung vielen (altersbedingten) Abgängen eine geringere Zahl an Absolventen gegenüber. An zweiter und dritter Priorität stehen Jobfamilien, für die ein Engpass bei einem (mäßigen) Bedarf oder für die ein erhöhter Bedarf, aber keine oder nur mäßige Engpässe vorhergesagt werden. So ist es zunehmend schwierig, Einkäufer zu rekrutieren, der Bedarf ist aber überschaubar. Im Marketingbereich dagegen sind die Fluktuationszahlen recht hoch und somit auch der Bedarf; auf dem Arbeitsmarkt ist hier aber auch längerfristig mit genügend geeigneten Kandidaten zu rechnen.

Tab. 2.4: Darstellung der Analyse zukünftig wahrscheinlicher Abweichungen von Personalbestand und Bedarf mittels Heat Mapping (in Anlehnung an Lebrenz, 2017, S. 191)

Für Bereiche mit erster Priorität sind Handlungsfelder und Maßnahmen abzuleiten. Neben der Rekrutierung könnten für den Konstruktionsbereich eines Unternehmens die Handlungsfelder Ausbildung, Einbindung von ehemaligen Arbeitnehmern (in Rente) sowie Outsourcing stehen. Maßnahmen wären die Zusammenarbeit mit Hochschulen, das Angebot dualer Studiengänge, der Aufbau eines Beraternetzwerks mit verrenteten Experten und die Auswahl möglicher Konstruktionsbüros als Partner und Lieferanten. Eine solche Bestimmung von Handlungsfeldern und Ableitung konkreter Maßnahmen kann dann für Bereiche mit Priorität zwei und drei folgen.

Auch für den umgekehrten Fall ist das mögliche Vorgehen frühzeitig abzustecken: Sollte es Bereiche geben, in denen zukünftig ein starker Überhang prognostiziert wird, dann sind eine frühzeitige Identifikation sowie Bestimmung von Handlungsfeldern (wie Weiterbildung, Reduktion von Mitarbeiteranzahl oder -kapazitäten) und die Ableitung von Maßnahmen (z. B. Interessenabfrage zur Weiterentwicklung und Angebot von Schulungsprogrammen, Einstellungsstopp oder Arbeitszeitreduktion) eine Voraussetzung für nachhaltige Personalarbeit.

Einen Leitfaden zur strategischen Personalplanung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bieten das RKW Kompetenzzentrum sowie die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) auch online (mehr dazu unter http://www.spp-kmu.de).