Читать книгу Канбан. Успішні еволюційні зміни для вашого технологічного бізнесу - Дэвид Дж. Андерсон - Страница 20
Частина друга
Переваги Канбану
ОглавлениеРозділ 3
Рецепт успіху
Останні десять років я намагався відповісти на питання, які дії вам як менеджеру слід здійснити, якщо ви успадкували команду, а надто таку, що працює не у відповідності з Аgile-практиками, володіє широким набором здібностей і, здається, абсолютно неефективна. Зазвичай посада, на яку я приходив, називалась «агент організаційних змін». Тобто я мав забезпечити позитивні зміни і швидкий прогрес, бажано протягом двох-трьох місяців.
Як менеджер у великій організації я ніколи не мав можливості найняти власну команду. Мене зазвичай просили взяти вже наявну команду і з мінімальними кадровими змінами здійснити революцію в її продуктивності. Гадаю, що така ситуація зустрічається набагато частіше, ніж можливість найняти цілком нову команду.
Поступово я виробив підхід до управління подібними змінами. Він базується на досвіді з урахуванням моїх помилок, пов’язаних зі спробами використати власну посаду для нав’язування командам певного робочого процесу. Накази керівництва зазвичай не призводять до позитивних наслідків. Коли я просив команди змінити свою поведінку і перейти на якийсь Аgile-метод, наприклад Feature Driven Development, то стикався з опором. Мої аргументи, що боятися нема чого, що я проведу необхідне навчання і виступлю в ролі коуча, майже не давали результату. У кращому разі люди мовчали або дуже неохоче погоджувалися. Про справжню підтримку і вкорінення змін навіть не йшлося. Коли ви просите людей змінитися, це породжує страх і знижує їхню самооцінку, оскільки тим самим ви даєте зрозуміти, що їхні навички організації більше не потрібні.
Для боротьби з подібними проблемами я розробив свій «Рецепт успіху», що містить рекомендації для нового менеджера, який отримав вже наявну команду. Діючи відповідно до цього рецепта, можна домогтися швидкого поліпшення і майже не викликати опору в команди. Я хочу згадати Дональда Рейнертсена, який подарував мені два перших і останній, шостий, крок цього рецепта. Роботи Еліягу Ґолдратта з теорії обмежень і його п’ять фокусуючих кроків також справили неабиякий вплив на четвертий і п’ятий кроки.
Отже, шість кроків рецепта:
• зосередьтесь на якості;
• зменшіть кількість WIP;
• часто випускайте релізи;
• балансуйте вимоги і пропускну здатність;
• пріоритизуйте;
• боріться з джерелами варіативності для поліпшення передбачуваності.
Етапи виконання рецепта
Цей рецепт застосовується в зазначеній послідовності технічним менеджером. На першому місці – концентрація на якості, і вона перебуває під одноосібним контролем менеджера з розробки (тестування) або його безпосереднього керівника, наприклад технічного директора. Рухаючись далі за переліком, ми бачимо, що чим далі, то менше ми маємо контролю і то більше повинні співпрацювати із суміжними групами – аж до етапу пріоритизації. Пріоритизація – це робота бізнес-відділу, а не технологічної частини організації, тому менеджер технічного відділу не повинен цим займатися. На жаль, керівники бізнес-підрозділів нерідко ухиляються від відповідальності й доручають визначення пріоритетів саме технічному менеджерові, а тоді звинувачують його в неправильному виборі. Боротьба із джерелами варіативності для поліпшення передбачуваності наведена в переліку останньою, бо для викорінення деяких типів варіативності необхідні зміни в поведінці. А просити людей змінити поведінку – важка справа! Тому боротьбу з варіативністю краще відкласти до тієї миті, коли завдяки успіхам, досягнутим на попередніх стадіях, в організації розпочнеться істотна зміна клімату. Утім, як ми побачимо в Розділі 4, іноді важливо боротися з джерелами варіативності на ранніх стадіях, аби стала можливою реалізація перших кроків. Хитрість полягає в тому, аби обрати такі джерела варіативності, що не вимагають помітних змін у поведінці, щоб співробітники охоче пристали на ваші пропозиції.
Орієнтація на якість є найпростішим етапом, бо це передусім технічна дисципліна, якою може керувати функціональний менеджер. Решта етапів складніші, оскільки багато в чому залежать від згоди і співпраці з іншими командами. Вони вимагають навичок формулювання своїх думок, перемовин, знання психології, соціології та емоційного інтелекту. Вирішальне значення має досягнення консенсусу щодо необхідності збалансування вимог і пропускної здатності. А щоб згладити дисбаланс між ролями та обов’язками членів команди, необхідні розвинені дипломатичні здібності та навички перемовника. Отже, має сенс зосередитися на тих речах, що перебувають під вашим контролем і здатні позитивно позначитися на продуктивності команди і бізнесі загалом.
