Читать книгу Halbleiter und andere Manager - Frank Eiffert - Страница 11

Ein Manager hat stets zu Beginn einer Unterhaltung oder eines Meetings über die Grundzüge seiner Kommunikationsstrategie zu entscheiden. Neben der inhaltlichen Ausrichtung, des angestrebten Diskussionsziels und der Zeit, die der Manager maximal für so ein unwichtiges Thema erübrigen kann, ist es von eklatanter Bedeutung schon im Vorhinein zu entscheiden, ob das Ziel mit einer harten oder weichen Strategie verfolgt werden soll. Ein Wechsel der Strategie hinsichtlich der Härte der Unterhaltung ist im Allgemeinen ein schwieriges Unterfangen, denn wenn der Wechsel nicht geplant erfolgt, sondern in der Situation dem Manager aufgezwungen wird und das auch noch ein Großteil der Diskussionspartner mitbekommt, sieht das meist nicht gut für die Ehre eines Managers aus. Daher ist Vorsicht angesagt!

Zu verallgemeinern ist im Hinblick auf die Dynamik vieler Diskussionen wenig, dennoch lassen sich verschiedene Typen von Gesprächen/Meetings/Diskussionen unterscheiden, die geradezu prädestiniert für einen harten bzw. weichen Ansatz sind:

1 Vertragsverhandlung 99 Prozent der Meetings, in denen eine Vertragsverhandlung zu führen geplant wurde, werden von beiden Seiten hart begonnen. Ein Wechsel der Strategie zum Weichen erfolgt wohl dosiert für den Bruchteil eines Satzes oder maximal für einen Nebensatz. Mit diesem behutsamen Einsetzen von weichen Äußerungen erlauben sich die Parteien dann einen mehr oder weniger zügigen Fortschritt der Verhandlungen. Dieses eine Prozent ist unerlässlich für den Erfolg der Verhandlungen. Sind die weichen Nuancen nicht erkennbar, werden sich die Fronten schon bald so stark verhärten, dass nichts mehr geht und damit die Verhandlung abgebrochen wird. Das hat aber niemand zum Ziel: schließlich wollen beide etwas von Anderen.

2 Gehaltsgespräche Auch hier beginnt der überwiegende Teil der Gespräche mit einer klaren "Rollenverteilung". Der Bittsteller beginnt weich, der Angebettelte hart. Auch eine doppelt-harte Eröffnung ist des Öfteren zu sehen. Das Ergebnis ist meist schon vorher bekannt und unterliegt nur selten dem Einfluss des Bettlers. Daher kann es von dem Angebettelten eine klare Strategie sein, Granit Konkurrenz zu machen.

3 Mitarbeitergespräche Diese beginnen in den meisten Fällen (sollte sich der Untergebene nichts zu Schulden kommen lassen) doppelt-weich, allerdings mit einer klaren Tendenz zum Harten beim Bewertenden, wobei die Summe der Größe der Böcke, die der Untergebene im Bewertungszeitraum geschossen hat, sich häufig direkt proportional zu der Härte des Bewertenden verhält. Es ist für den Bewertenden eine Kunst, möglichst unauffällig hart zu sein. Für Manche ist es auch ein Sport.

4 Lenkungsausschüsse mit Lieferanten Mit einer klaren Rollenverteilung beginnen diese hart auf der Kundenseite und hart auf der Lieferantenseite mit starker Tendenz zum Weichwerden des Lieferanten. Die Geschwindigkeit des Weichwerdens ist ebenfalls mathematisch gekoppelt an eine Kenngröße des Projektes: die Termintreue. Ist der Lieferant in Verzug, so wird er recht schnell weich werden, allerdings nur bis zur unnatürlich hohen Schamgrenze seines Unternehmens, welche wiederum an den mittleren Aktienkurs der letzten 6 Monate gekoppelt ist.

5 Interne Lenkungsausschüsse Ebenso klar beginnen solche Meetings mit einem weichen Berichtenden und einem harten Zuhörer. Eine Schamgrenze des Berichtenden gibt es bei solch internen Meetings nicht, daher enden solche Veranstaltungen ab und zu mit Entlassungen, Beförderungen oder sonstigen Unverantwortlichkeiten.

Natürlich ist diese Aufzählung weder komplett noch sind in allen Unternehmen diese Schemata anwendbar. So gibt es mit Sicherheit Unternehmen, die es geradezu zur Unternehmenskultur erhoben haben, in bestimmten Situationen von diesem Verhalten abzuweichen. Darüber hinaus sind die Konsequenzen, die das hart oder weich sein eigentlich im Nachgang zum Meeting erfordern, immer erst noch umzusetzen. Und bei der Umsetzung zeigt sich, in wie weit der Manager in der Lage ist, nicht nur eine Unterhaltung zu leiten, an ihr teilzunehmen oder auch nur die Ergebnisse zu Aktionen zusammenzufassen. Es kommt im Nachgang immer darauf an, dass die Durchführung der abgeleiteten Aktionen auch überprüft wird. Das ist eine zentrale Aufgabe des Managers, an der sich seine Klasse direkt ablesen lässt.