Читать книгу Halbleiter und andere Manager - Frank Eiffert - Страница 3

Folgendes sagt (oder sagte) Wikipedia über den Halbleiter:

„Unter einem Halbleiter versteht man einen Festkörper , den man hinsichtlich seiner elektrischen Leitfähigkeit sowohl als Leiter als auch als Nichtleiter betrachten kann. Die Leitfähigkeit ist stark temperaturabhängig. In der Nähe des absoluten Temperaturnullpunktes sind Halbleiter Isolatoren. Bei Raumtemperatur sind sie je nach materialspezifischem Abstand von Leitungs - und Valenzband leitend oder nichtleitend. Die elektrische Leitfähigkeit von Halbleitern nimmt mit steigender Temperatur zu, sie gehören damit zu den Heißleitern .“

Ein Halbleiter besitzt somit Leitfähigkeiten, die von seiner Umgebung und damit seiner daraus resultierenden Temperatur hervorgehen. Ein Halbleiter ist nur dann ein guter Leiter, wenn er auf Temperatur ist. So weit, so gut.

Dieses ist (oder war) die Definition eines Managers bei Wikipedia:

„Ein Manager ist eine angestellte Führungskraft in einer Institution. Betriebswirtschaftlich leitet und verantwortet er alle Geschäfte, Finanzen, Mitarbeiter und Planungen dieser wirtschaftlichen oder nicht-wirtschaftlichen Organisation. Bei Kapitalgesellschaften ist die Trennung zwischen Unternehmer und bestelltem Manager besonders deutlich, wobei immer vom Manager auch unternehmerisches Handeln verlangt wird. Man kann oberes ( Vorstand , Direktor , Bereichsleiter) und mittleres (Hauptabteilungs-, Abteilungsleiter) Management und sogenanntes Projektmanagement auf Zeit unterscheiden.“

Auch vom Manager wird die Fähigkeit verlangt zu leiten, in vieler Hinsicht, in vielen Ausprägungen.

Was haben die beiden Begriffe miteinander gemein? Was trennt sie von einander, was verbindet sie? Ein Manager ist sicherlich nicht automatisch ein guter seines Faches. Er ist verbunden mit seiner Umwelt, mit seinen Kollegen, ist von ihnen abhängig und mit ihnen in einem immerwährenden Kampf verstrickt, reibt sich an ihnen. Und genau durch die dabei entstehende Wärme wird seine Leitfähigkeit erhöht und er wird besser und besser. Soweit die Theorie. Ob und wie weit das stimmt, können Sie mit Sicherheit besser beurteilen, wenn Sie dieses Buch gelesen haben.

Doch vorher müssen wir noch eine sehr wichtige Frage klären: darf ich Sie duzen? Es ist wichtig, das im Vorfeld zu klären, denn das allein legt schon den Grundstein für die kommende Unterhaltung, schafft Vertrauen oder zumindest eine plumpe Nähe. Wenn ich Sie nicht duzen darf, dann lesen Sie bitte nicht weiter. Kaufen Sie stattdessen die Ausgabe mit dem "Sie" im Untertitel, darin endet die Einleitung genau vor diesem Absatz und Sie werden konsequent gesiezt. Das schafft den professionellen Abstand einer Geschäftskommunikation oder den angenehmen Abstand einer Kommunikationsbeziehung, den so viele brauchen, um professionell und auch erfolgreich miteinander arbeiten zu können. Darüber hinaus steigert es noch das Bruttoinlandsprodukt enorm, wenn Sie das gleiche Buch nochmals kaufen, nur weil Sie nicht mit der Vertrautheit umgehen können, die ein Unbekannter Ihnen entgegenbringt. Aber ist das nicht ein Grund, warum Sie dieses Buch überhaupt lesen wollen? Tja, da haben wir das erste Dilemma. Und die erste Herausforderung des Tages, noch bevor Sie das erste Kapitel überhaupt erreicht haben. Sie müssen eine Entscheidung treffen, und zwar auf Basis ihrer Erfahrung, der äußeren und ihrer inneren Randbedingungen und auf Basis von relativ wenigen Sachinformationen, die Sie bisher durch das Lesen der wenigen Zeilen erlangen konnten.

Wird das ausreichen? Kommt nicht noch die Motivation hinzu, die Sie getrieben hat, das Buch überhaupt in die Hand zu nehmen? Die Stimmung, in der Sie waren, als Sie so freudig die erste Seite aufgeschlagen haben. Der Frust, der nun hochkommt, weil Sie dieses Polemisieren eigentlich nicht lesen wollen. Der Zweifel, ob es sich lohnt, das überhaupt zu lesen?

Aber bewerten Sie besser auch die Alternativen. Sie können vorblättern, werden dann aber geduzt. Sie können das Buch ein anderes Mal weiterlesen. Sie können es weglegen. Sie können es "wegloben":

"Hey Joe, ich habe ein tolles Buch gelesen, das wäre unbedingt auch was für dich. Es geht ums Managen, also unser täglich' Brot, haha! Hat mir voll die Augen geöffnet und spricht die Dinge schamlos, gnadenlos und humorvoll an und liest sich total spannend. Bloß das Intro kannst du skippen. Weißt du was, ich schenks dir! Kuss an deine Frau."

Sie können es aber auch verbrennen. Im Winter, wenn es kalt ist, bringt das natürlich den größten Nutzen. Sie meinen, das reicht jetzt? Ich beginne zynisch zu werden, obwohl wir noch gar nicht angefangen haben uns zu Duzen und auch Zynismus ist eine Art von Vertrautheit? Nun ja, da ist etwas Wahres dran, allerdings sollten Sie als Manager oder solcher, der es werden will, nicht nur über dieser Voreinschätzung stehen, sondern auch jedes Faktum in Betracht ziehen. Es gibt keine Situation, in der man nicht eine Entscheidung treffen kann, um die Situation zu verbessern. Der Zustand "optimal" ist in einer Welt, die so ist, wie die, in der wir leben, also in einem offenen System, schlicht nie vorhanden, resp. der Zeitpunkt, zu dem etwas optimal ist, ist so flüchtig, dass dieser Aggregatzustand der Glückseligkeit eigentlich nie existiert. Also kann es auch eine Situation geben, in der das Verbrennen dieses Buches zwecks Wärmeentwicklung oder aus dem einen anderen Zweck schlicht und ergreifend dazu geeignet ist, ihre Situation eklatant zu verbessern. Beispiel:

"Hey Joe, kannst du die Waffe bitte ein wenig mehr nach links halten? Dann trifft die Kugel das Buch, das ich vor meine Herzgegend halte und meine Überlebenschance steigt um 24%. Danke."

Was uns dabei allerdings auch klar wird, ist, dass wir durch Veränderungen von Situationen selbst mit außergewöhnlichen Maßnahmen selten den Zustand des nicht existierenden Optimums erreichen werden. Es ist ja noch nicht mal sichergestellt, dass der Gegenüber auf die Vorschläge unsererseits eingeht:

"Hey Joe, warum bewegst du die Waffe nicht?"

Dass Joe nicht auf den aus unserer Sicht doch so nachvollziehbaren Vorschlag eingeht, könnte daran liegen, dass er sich nicht mit uns identifizieren kann. (Wenn du in diese Richtung denkst, dann verwechsele das nicht mit der Frage, ob uns nach dem Schuss noch jemand identifizieren kann.) Vielleicht liegt es schlicht und ergreifend an der Außenwirkung, die wir haben. Vielleicht gefällt Joe auch unser schönes Sakko nicht oder er steht nicht auf bierbäuchige Mitvierziger.

Aber in dieser Situation sollten wir nicht gereizt oder entnervt reagieren, sondern einfach akzeptieren, dass er uns so nimmt, wie wir auf ihn wirken, denn es wird Joe mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit die Motivation fehlen, uns so zu nehmen, wie wir sind. Traurig, aber wahr.

Ehe uns dieses Thema umbringt sollten wir lieber einen kleinen Sprung im Szenario machen: wenden wir uns also der Situation zu, wie sie sich darstellt, nachdem du Joe mit einem gekonnten rechten Haken außer Gefecht gesetzt hast, welches dir gelang, weil er von dem Anblick deiner spärlich bekleideten Frau abgelenkt war, die urplötzlich aus dem Bad kam.

Dir als erfahrenem Manager war natürlich sofort klar, dass Überraschung, Ablenkung und Gewalt die erfolgreichsten Mittel sind, um einer schwierigen Situation Herr zu werden. Aber auf wessen Kosten? Wie wirkst du (jetzt erst recht) auf Joe? Was denkt er vor dir? Hast du ihn körperlich oder – noch viel schlimmer – seelisch verletzt? Wird er je wieder dein Vertrauen genießen, oder müsste die Frage nicht aus seiner Perspektive anders lauten? Aber was interessiert dich seine Perspektive? Und wieso sieht diese Frau gar nicht wie deine aus? Das mag daran liegen, dass dies zwar deine Wohnung ist, aber deine Frau nichts von der Existenz der Wohnung weiß, geschweige denn von der Existenz dieser Frau, resp. der Rolle, die sie in deinem Leben spielt.

Aber das zeichnet dich als Manager aus: du weißt immer, wer wann was zu wissen hat und wann der andere etwas besser nicht wissen darf. Denn das Beherrschen der Information ist dein Schlüssel zum Erfolg...

Während du dich mit Joe einigst, aus dieser für alle verfänglichen Situation mit einem positiven Ergebnis herauszukommen, hast du DAS Managementziel schlechthin vor Augen: die "Win-Win" Situation. Bestes Argument ist, dass die Alternative mindestens ein "Lose" enthält und dass dieses "Lose" konstant an Joe gebunden ist. Wird es begleitet von einem "Lose" für dich selbst, so ist das eine umso größere Motivation für dich, das "Lose" von Joe mit allen Mitteln zu erhöhen. Dann schon lieber "Win-Win", koste es, was es wolle. Verhandlungen mit dir sind immer schwierig, denn du musst Vertrauen ausstrahlen, Verhandlungsgeschick haben und trotzdem den Druck aufrechterhalten und vermeiden, dass die Situation sich dreht und der Druck auf dich zurückprallt.

Als Joe nach der Einigung den Tatort verlassen hat, bist du endlich mit der "Frau aus dem Bad" alleine. Wenn der Stress abfällt wird jeder Manager anfällig für Probleme niederer Natur: es beginnt deine Lieblingsdebatte mit dem Thema "Wie legalisiere ich ein Verhältnis?". Solche Diskussionen eskalieren sehr schnell. Nun sind an diesem denkwürdigen Tag auch noch deine Fähigkeiten als Mediator und De-Eskalator gefragt. Darin bist du perfekt und daher fällt es dir leicht, am Ende der Eskalation auch noch das Abwaschen an das schwache Geschlecht zu delegieren.

Damit endet das Fallbeispiel für Manager-Fähigkeiten im Alltag, oder die, die man als solche ansieht. Hast du sie alle erkannt? Dann wirst du sie in anderer Reihenfolge auch in den Kapiteln dieses Buches wiederfinden.

Ich hoffe nur, du hast Joes Waffe eingesteckt...