Читать книгу Umbruch. Die Neue Zürcher Zeitung - Friedemann Bartu - Страница 9

Mir ist keine andere Branche bekannt, die einen Strukturwandel dermassen verpasst hat, wie die Medienwelt.²⁰

Etienne Jornod,

NZZ-Verwaltungsratspräsident seit 2013

Wer den Ausgangspunkt der Krise bei der NZZ finden will, muss in die frühen 1990er Jahre zurückgehen. In eine Epoche, in der die Zeitung an ihrer Zukunftsstrategie zu basteln begann. »Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust«, könnte man mit Goethes Faust die damalige Situation beschreiben, in der sich zwei Lager gegenüberstanden: Auf der einen Seite der Verlag, der auf Expansion drängte, auf der anderen die Redaktion mit dem Chefredaktor als Schutzpatron. Bütlers Herz schlug ausnahmslos für die NZZ. Er wollte in erster Linie an der Herausgabe einer echten Qualitätszeitung festhalten und zeigte entsprechend weniger Interesse an der Schaffung eines Medienkonzerns. Schliesslich war die AG für die Neue Zürcher Zeitung, seit ihrer Gründung im Jahre 1868, als Auffanggesellschaft für das damals in eine bedrohliche Schieflage geratene Blatt, ein Ein-Produkt-Betrieb. Dieser glich zudem einer Non-Profit-Organisation, blieb doch fast sämtliches Geld in der Firma. Viel Geld sogar. Allein im Spezialfonds, einer vom Mutterhaus losgelösten patronalen Schatulle, schlummerten mitunter über 100 Millionen Franken. Dabei fehlte der Zeitung eine klare Strategie, was mit dem Haufen Geld zu machen und wie dieses am besten zu investieren sei. Die hohen Liquiditätspolster gaben ihr zwar ein Image von Stabilität, sie dienten aber auch als Ruhekissen. Daher nahm die Suche nach einer tauglichen Zukunftsvision viel Zeit in Anspruch. Alles drehte sich um die Frage: Was wollen wir sein? Klein und fein und ein Nischenprodukt wie etwa das damals lancierte Fernsehprogramm »NZZ Format«? Oder wollen wir ein grosses Medienhaus werden? Diese Frage hatte den Verwaltungsrat bereits 1981 beschäftigt:

Früher oder später wird sich die NZZ entscheiden müssen, ob sie ein Grossunternehmen der Informationsbranche mit Interessen in allen denkbaren Sparten der öffentlichen Information und Kommunikation werden oder sich weiterhin auf der Ausgabe dieser einen Zeitung von Qualität konzentrieren und beschränken will.²¹

Lange endeten die Diskussionen in einer Sackgasse. Alle grandiosen Wachstumsvisionen – inklusive der Idee, in den angelsächsischen Raum auszubrechen – kamen von Verlagsseite, während Hugo Bütler stets für ein behutsames Vorgehen plädierte. Am Ende einigte man sich auf Investitionen in die Regionalpresse, womit zwei Ziele erreicht wurden: Erstens die vom Verlag angestrebte Expansion und zweitens der Erhalt von freiheitlich-liberalen Zeitungen wie des »St. Galler Tagblatt« und des Berner »Bund«. Damit begann aber auch ein neuer Prozess: Die schleichende wirtschaftliche Aushöhlung der NZZ. Diese gewann nach der Jahrtausendwende zusätzlich an Fahrt mit dem über 100 Millionen Franken teuren Erwerb der »Luzerner Zeitung«, sowie dem Luxus einer ebenfalls mehr als 100 Millionen Franken verschlingenden neuen Druckerei. Danach war die einst prallvolle Kriegskasse geschrumpft und die cash cow NZZ geschwächt. Die 2002 erfolgte Lancierung der »NZZ am Sonntag« bedeutete anfangs für das Mutterblatt ein zusätzliches Trauma. Das Stammhaus musste nicht nur die 16 Millionen Franken betragende Last des Startkapitals tragen, sondern auch die anfänglichen Verluste. Darüber hinaus hatte es hinzunehmen, dass während Monaten das Gros des Marketingbudgets für die »NZZ am Sonntag« eingesetzt wurde und die Tageszeitung werbemässig relativ leer ausging. Der Grund? Die »NZZ am Sonntag« musste ein Erfolg werden, da sich eine neue, bedrohliche Entwicklung abzeichnete: Ein Rückgang der Annoncen unter der Woche und eine Konzentration der Werbung auf den Sonntag, wo ein Inserat um gut ein Drittel günstiger war als in der Tagesausgabe.

Das Anzeigenteam war aufgeteilt in NZZ und »NZZ am Sonntag«, und die beiden konkurrenzierten sich teilweise. Damit verstiess man gegen eine Regel, die besonders am Finanzplatz wichtig war: »One face to client«. Der Kunde sollte nur einen Ansprechpartner haben, der ihm in allen Belangen behilflich sein konnte. Ausserdem hatte die NZZ, die bei der Wirtschaftsberichterstattung lange Zeit einsame Spitze war, ab den 1990er Jahren Konkurrenz aus dem Hause Ringier erhalten. Dessen trendiges Wirtschaftsmagazin »Cash« erwies sich als Erfolg, so dass der frühere Platzhirsch NZZ den Anzeigenmarkt nun mit diesem Mitbewerber teilen und sich in einem schwieriger werdenden Umfeld behaupten musste. Dies gelang dem Verlag auch dank dem langjährigen Kundenberater Robert Kahnt, der in Finanzkreisen bestens eingeführt war und über erstklassige Beziehungen verfügte.

Ursprünglich war vorgesehen, dass die Korrespondenten der NZZ auch für die »NZZ am Sonntag« arbeiten würden. Dieser Plan war Teil des Geschäftsmodells des Sonntagstitels und ein schlagkräftiges Argument gegenüber der Werbebranche. Doch es kam anders. Die NZZ-Aussenposten wehrten sich dagegen, dass man sie auch samstags im Einsatz haben wollte. Dann hätten sie keinen freien Tag mehr und würden zu 120 Prozent arbeiten, klagten sie in einem Protestschreiben an den Chefredaktor, der daraufhin die Idee fallen liess. Folglich musste die »NZZ am Sonntag« eigene Korrespondenten rekrutieren.

Inzwischen ist das Mutterhaus mehr als froh um seine sonntägliche Tochter. Diese verteidigt aller strukturellen und konjunkturellen Unbill zum Trotz ihren Marktanteil erfolgreich. Zudem arbeitet sie wesentlich profitabler als die NZZ und erwirtschaftete in den letzten zehn Jahren kumulierte Gewinne von rund 100 Millionen Franken, mit denen teilweise die leidende Mutter durchgefüttert wurde. Seither hat sich auch das zu Beginn angespannte Verhältnis zwischen Mutter und Tochter entkrampft. Anfangs war an der Falkenstrasse die Sorge umgegangen, die »NZZ am Sonntag« könnte den mütterlichen, liberal-konservativen Pfad der Tugend verlassen. Inzwischen ist sie aber eine der wenigen ganz grossen Erfolgsgeschichten der NZZ-Mediengruppe.

Wirklich konsequent war man mit der Wachstumsvision nicht. So liess man die Gelegenheit ungenutzt, »20 Minuten« zu kaufen, weil man dadurch einen Schaden am Qualitäts-image der NZZ befürchtete. Der Verlagschef war zwar dafür, der Chefredaktor sowie der Finanzchef waren dagegen, weil sie die Kultur einer Gratiszeitung grundsätzlich ablehnten. Zudem war der spätere Erfolg von »20 Minuten« gar nicht absehbar. Im Gegenteil: Man gab dem Titel wenig Chancen. Niemand ahnte, dass er dereinst im Haus Tamedia mit einer Umsatzrendite von gut 30 Prozent zu einer der rentabelsten Gratiszeitungen der Welt werden würde. Andere Gelegenheiten liess man ebenfalls verstreichen, wie das Angebot der Zürcher Kantonalbank, sich an der Immobilienplattform »Homegate« zu beteiligen oder diese ganz zu erwerben. Eine, wie sich im Nachhinein zeigte, echte Unterlassungssünde. Schliesslich zählen Immobilien-Rubriken zum Kerngeschäft des Verlags. Inzwischen ist »Homegate« in der Schweiz sehr erfolgreich, höchst profitabel und ebenfalls im Besitz von Tamedia. Die kalte Schulter zeigte man auch der deutschen Wochenzeitung »Die Zeit«, die der NZZ anbot, sich an deren Projekt »Zeitreisen« zu beteiligen. Dieses blickt inzwischen auf eine rasante Entwicklung zurück, während die NZZ mit ihren erratischen touristischen Gehversuchen lange Zeit auf keinen wirklich grünen Zweig kam. Neuerdings liegt die Leitung dieses Bereiches sogar in den Händen einer ehemaligen Mitarbeiterin von »Zeitreisen«.

Man machte an der Falkenstrasse immer nur kleine Schritte. Damit liess sich Risiko begrenzen und gravierende oder gar fatale Fehler konnten so vermieden werden. Gleichzeitig verpasste man aber den Aufbruch. Es gab unendlich viele Investitionsmöglichkeiten, die analysiert und zu denen Berichte geschrieben wurden. Umgesetzt aber wurde wenig. »Der NZZ-Stil ist nicht das Vorpreschen, nicht der Einsatz der Brechstange«, sinnierte Finanzchef Hümmerich. Und Hugo Bütler meinte rückblickend:

Man konnte doch nicht einfach aus dem Alten herausspringen und nur noch das Neue machen. Man durfte den Print nicht vorzeitig kaputt machen und nur noch digital arbeiten. Wir mussten schrittweise vorgehen, um das Bewusstsein für Qualität zu sichern.²²

Kritischer urteilte Medienbeobachter Kurt W. Zimmermann. Die Strategien der drei grossen Verlage vergleichend gelangte er zu dem vielleicht etwas überspitzten Schluss: Bei Ringier heisse es »Machen wir mal«, bei Tamedia »Kalkulieren wir mal« und bei der NZZ »Warten wir mal ab.«²³ Ähnlich empfand es Redaktorin Heidi Blattmann, die zu Mitte der 1980er Jahre vom »Tages-Anzeiger« zur NZZ wechselte. Ihrer Ansicht nach war Tamedia schon damals wesentlich betriebswirtschaftlicher geführt als die NZZ. Wenn alte Kollegen von der Werdstrasse sie fragten, wie es denn nun sei, antwortete sie: »Wie beim ›Tages-Anzeiger‹ vor zehn Jahren«, und erhielt als Antwort: »Oh wie schön«. Wenn man sie dagegen bei der NZZ fragte, wie sie ihre neue Stelle sehe, wurde die genau gleiche Antwort meist mit betretenem Schweigen quittiert. NZZ und Tamedia sind und bleiben zwei unterschiedliche paar Schuhe. Als die Neuinvestitionen in die NZZ-Druckerei in Schlieren anstanden, musste auch der »Tages-Anzeiger« in die seinige investieren. NZZ-Verlagsleiter und NZZ-Druckereichef lancierten deshalb die Idee eines gemeinsamen Projektes namens Zürich Print. Es hätte zur einen Hälfte von der NZZ und zur anderen von Tamedia finanziert werden sollen. Dadurch hätte man bei Einkauf und Vertrieb 13 Prozent eingespart und 50 Millionen Franken bei den Investitionen. Doch Tamedia erteilte der NZZ einen Korb. Man wollte sich nicht in Abhängigkeit begeben. Ergo wurde die Idee aufgegeben. Dass die NZZ über ein Jahrzehnt später ihre teure Anlage wieder schliessen und ihre Titel bei Tamedia drucken würde, das allerdings war damals weder absehbar noch vorstellbar.

Bis zum erfolgten Abgang von Hugo Bütler in 2006 bestanden in der NZZ zwischen Redaktion und Verlag chinesische Mauern. Erstere setzte sich vorwiegend aus Einzelkämpfern zusammen, während der Verlag als Team arbeitete. Den Journalisten fehlte häufig das Verständnis für die Arbeit des Verlags. Denn es galt das Primat der Publizistik: Erst der Geist und dann das Geld. Qualität vor Profitabilität. Das funktionierte, solange der zu verteilende Kuchen wuchs. Doch als das in Folge von 9 / 11, dem Platzen der New Economy Blase und dem Strukturwandel nicht mehr der Fall war, wurde diese Denkweise zur Hypothek. Bald schon kam es zwischen Chefredaktor und Verlagsleiter zu Diadochenkämpfen, was das Sparen anbelangte. Bütler stellte sich, wie immer, schützend vor die Redaktion und wollte, dass die Hauptlast der Einschnitte vom Rest des Unternehmens getragen werde. Ausserdem schlug er vor, die Abonnentenpreise anzuheben, wovor Verlagschef de Stoppani zurückschreckte. Dieser verlangte Einsparungen bei der Redaktion und empfahl zum Beispiel, die »Bedienung« aufzulösen, welche sich aus vier Frauen und Männern zusammensetzte, die auf der Redaktion Post, Telex- und Fax-Meldungen verteilten und sich um administrative Dinge kümmerten. Doch Bütler legte sich quer: Journalisten müssten denken und konzentriert arbeiten können – und nicht Post verteilen.

Am Ende war die wirtschaftliche Lage aber so düster, dass auch die Redaktion zur Kasse gebeten wurde. Von 2002 bis 2006 verringerte sich der Personalbestand der NZZ-Gruppe von 2095 auf 1714 Mitarbeiter, derjenige der NZZ von 712 auf 548 Personen. An der Falkenstrasse war man auf einen solchen Aderlass schlecht vorbereitet. Die Firma war gelähmt durch den Konflikt an der Unternehmensspitze. Sie war zu einem komplexen Gebilde herangewachsen, das sich in einem zunehmend komplexen Markt bewegte. Allein, ihr fehlte eine Führungspersönlichkeit. Chefredaktor Bütler, der Primus inter pares innerhalb der dreiköpfigen Geschäftsleitung, war kein wirklicher Steuermann. Er war im Zweifelsfall gegen Veränderung und tat sich als (aus-)gebildeter Historiker schwer, rasch zu entscheiden. Das aber wäre nötig gewesen. Und so wurde das Primat der Publizistik zu einem Bremsklotz. Bütler sah das später wahrscheinlich ebenfalls so. Doch im Sommer 2000, als alles noch rund lief, war er vom Status quo überzeugt:

Ich halte das Primat der Publizistik für eine gute Konstruktion, nicht weil ich das Amt habe, ich fand sie auch in den 20 Jahren gut, in welchen ich hier einfach als Journalist arbeitete. Diese Einrichtung führt dazu, dass es in unserem Haus, im Unterschied zu anderen, keine schwerwiegenden Konflikte zwischen Verleger und Redaktion gibt. Ich bin quasi die chinesische Mauer im Haus, und mein Interesse liegt von der Aufgabe her in erster Linie in der Redaktion.²⁴

Weil es der NZZ-Gruppe lange blendend ging, handelte auch der Verwaltungsrat oft spät. Die »NZZ am Sonntag« wurde erst 2002 lanciert, als die Printwerbung bereits schrumpfte. Im selben Jahr gab der VR grünes Licht für die Rundumerneuerung der NZZ-Druckerei in Schlieren; ausgerechnet zu Beginn eines struktur- und nicht mehr konjunkturbedingten Rückgangs der gedruckten Auflage. Zudem wurde »Schlieren« überdimensioniert gebaut. Ein Problem dabei war: Die NZZ gab ein anspruchsvolles Pflichtenheft vor, um einen Schnitzer aus der Vergangenheit zu korrigieren. Gegen Ende der 1980er Jahre hatte man eine Anilox-Hochdruck-Maschine erworben, die im Vergleich zum Rollen-Offset weniger toxische Abfälle produziert. Weil sich die Schweiz umweltbewusst gab, glaubte man, mit diesem Gerät bei den Werbekunden punkten zu können. Doch das war nur die eine Seite der Medaille. Die andere: Die Werbebranche legte ständig mehr Wert auf schöne und mehrfarbige Annoncen. Umwelt hin oder her! Solche liessen sich aber mit der Anilox nicht verwirklichen. Darum lancierte man das Magazin »NZZ Folio« und später den Lifestyle Titel »Z«. Dank diesen konnte auch die NZZ-Gruppe farblich attraktive Inserate anbieten. Aber eben nicht in der Tageszeitung. Dort hagelte es daraufhin so viele Klagen, dass ein Reklamationsbüro eingerichtet werden musste.

Werbekunden, die die NZZ mit der Konkurrenz verglichen, die drucktechnisch bessere Annoncen zustande brachte, stellten rasch fest: Die »Alte Tante« trug eine Zwei auf dem Rücken. Das war ein schweres Handicap, das Mitbewerber ausnutzten und der Verlag durch Kulanz wettzumachen suchte. Wer genügend laut reklamierte, erhielt gratis ein zweites Inserat offeriert. Diese Entschädigungspolitik kam teuer zu stehen: Immer mehr Auftraggeber, allen voran Nicolas G. Hayek, der versierte Chef der Swatch Group, pochten auf solches Entgegenkommen, was der sogenannten Freespace-Kultur Vorschub leistete, die inzwischen in der Branche weit verbreitet ist. Das Problem sollte sich erst mit der Inbetriebnahme der neuen Anlage erledigen.

Gleichzeitig begann man in Reichweite zu investieren. Man bildete die Werbeallianz »NZZ plus« mit dem »Bund« und kreierte mit der Westschweizer Tageszeitung »Le Temps« das Werbeangebot »NZZ Grand plus«. Diese Partnerschaften brachten aber wenig ein, weil kaum Inserate aus der Roman-die oder aus Bern zur NZZ flossen. Man ging mit der »Weltwoche« den Anzeigenpool »Swiss Leaders« ein, und mit der »Frankfurter Allgemeinen Zeitung« gründete man eine Allianz auf dem Stellenmarkt. All dies sollte der NZZ eine führende Position bei Entscheidungsträgern verschaffen. Doch die Zeitung blieb dennoch der Konkurrenz unterlegen, wie die Statistiken der Medienanalyse Schweiz (MACH) zeigten. Deshalb konterte der NZZ-Verlag mit einem cleveren Schachzug und empfahl MACH, eine neue Zielgruppe einzuführen, die »MA Leader«, in der die NZZ anfänglich konkurrenzlos dastand. Als später auch diese Position bedroht war, doppelte der Verlag mit »Top leader« nach. Im Bemühen, auf allen Märkten präsent zu sein, eröffnete man im Ausgehmagazin »Ticket« eine Rubrik mit erotischen Annoncen. Die Aufsicht über diese »Sex-Anzeigen« lag bei Feuilleton-Chef Martin Meyer. Er, der Sprachpapst der NZZ, hatte zu entscheiden, was im zwinglianischen Zürich noch vertretbar war und was nicht. Letztlich boten aber auch diese Schritte keinen Schutz gegen den rapiden Inseratenschwund.

Kein Wunder also, dass der Verwaltungsrat besorgt war und ab 2005 neue Führungsmodelle ausprobierte. Damit löste er ein Kommen und Gehen im Management aus. Zwar stabilisierte sich die finanzielle Lage zwischen 2004 und 2006 soweit, dass das »Komitee« keine Hüftschüsse vornehmen musste. Doch nach Ausbruch der Finanzkrise von 2007 / 2008 kam plötzlich akuter Handlungsbedarf auf.