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In den 70er-Jahren fragten sich die Unternehmensberater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman, warum sich Organisationen zwar in ihrem Aufbau und in ihrer Strategie grundsätzlich sehr ähneln, aber damit sehr unterschiedlichen Erfolg haben. Sie erklärten sich dies damit, dass es neben »harten« Faktoren wie Strategie und Struktur auch erfolgskritische »weiche« Elemente wie Fähigkeiten und Werte gibt. Zwar sind diese schwerer zu erfassen und zu beurteilen, aber nicht weniger wichtig für das Gesamtergebnis. Entsprechend dieser Erkenntnis definierten sie sieben Kernvariablen, die für die Gestaltung von Unternehmen wesentlich sind:

Strategy (Strategie)

Structure (Struktur)

Systems (Prozesse)

Shared Values (Werte)

Style (Führung)

Skills (Fähigkeiten)

Staff (Mitarbeiter)

Gemeinsam bilden diese Elemente das 7-S-Modell. (Der Name war naheliegend, da die gewählten Bezeichnungen in der englischen Originalfassung alle mit S beginnen.)

Abb. 4: Das 7-S-Modell in Anlehnung an Peters / Waterman, 1980 (Quelle: 9 Levels)

Das 7-S-Modell bietet ein hervorragendes Rahmenmodell, um zu beschreiben, was Organisationen im Kern ausmacht (vgl. Bär-Sieber / Krumm / Wiehle, 2015). Und nicht nur das: In leicht abgewandelter Form ist das Modell auch auf Teamebene anwendbar (vgl. Krumm / Wittig, 2020). In beiden Fällen stellen Führung, Mitarbeiter, Fähigkeiten, Prozesse und Strategie explizite Gestaltungselemente dar. Sie sind leicht zu erfassen und oft, zum Beispiel im Rahmen von Prozessbeschreibungen, sogar schriftlich festgehalten. Werte hingegen sind ein implizites Element von Team- bzw. Organisationskultur. Sie sind nicht direkt sichtbar, sondern manifestieren sich vor allem in der Ausgestaltung der expliziten Elemente. Erst durch eine Werteanalyse, zum Beispiel mittels der 9 Levels, oder durch Werteworkshops können auch sie explizit gemacht werden.