Читать книгу Strategie und strategisches Management - Группа авторов - Страница 30

Der nächste Schritt für eine Strategiefindung ist eine systematische Analyse der Kräfte, die das Wettbewerbsumfeld prägen. Das Ziel ist es, die Chancen und Bedrohungen zu verstehen, mit denen das Unternehmen in diesem Umfeld konfrontiert ist, und dieses Verständnis zu nutzen, um Strategien zu identifizieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, sich gegenüber seinen Wettbewerbern einen Vorteil zu verschaffen. Chancen bedeuten, dass ein Unternehmen die Bedingungen in seinem Branchenumfeld nutzen kann, um durch seine Strategien profitabler zu werden. Bedrohungen entstehen, wenn Risiken im externen Umfeld die Rentabilität und Integrität des Unternehmens gefährden.

Porter beschreibt fünf externe Bedingungen, die sich auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auswirken. Ergänzt wird dieses Modell mit dem Ansatz von Komplementären, d.h. mit der Möglichkeit das eigene Produkt mit einer anderen Dienstleistung oder einem anderen Produkt zu bündeln, um dadurch den Mehrwert für den Kunden zu erhöhen. Ein Beispiel dafür sind Computer und Betriebssysteme. Ein Computer ohne Betriebssystem ist trotz hochwertiger Hardware für den Endkunden praktisch wertlos. Erst die Kombination mit einem Betriebssystem und sinnvoll nutzbarer Software macht das Produkt für den Kunden wertvoll.

Es ist wichtig zu erkennen, dass eine Wettbewerbsbedingung oft andere beeinflusst, deshalb müssen alle Aspekte bei der Durchführung der Branchenanalyse berücksichtigt werden. Branchenanalysen zwingen Manager unweigerlich dazu, systematisch über strategische Entscheidungen nachzudenken.

Die Branche wird als eine Gruppe von Unternehmen definiert, die Produkte oder Dienstleistungen anbieten, die im gleichen Marktsegment die gleichen grundlegenden Kundenbedürfnisse erfüllen. Externe Analysen beginnen mit der Identifizierung des Wettbewerbsumfelds. Dazu muss man zunächst die Kundenbedürfnisse betrachten, die das Unternehmen bedient – d.h., man muss im Gegensatz zu einer Produktorientierung einen kundenorientierten Blick auf das Unternehmen haben. Es ist wichtig, dabei das eigene Marktsegment zu definieren. Marktsegmente sprechen unterschiedliche Kundengruppen innerhalb einer Industrie an, die aufgrund ihrer individuellen Eigenschaften und spezifischen Anforderungen voneinander unterschieden werden. Im Beispiel der Automobilindustrie unterscheiden sich die Käufer von Luxusherstellern wie Rolls Royce und Bentley von den Käufern von Massenherstellern wie Toyota, Volkswagen oder Renault. Der Wettbewerb spielt sich überwiegend innerhalb der Marktsegmente ab, wenn Kundengruppen stark segmentiert sind, d.h. eine Marke wie Lamborghini befriedigt neben der Sicherstellung von individueller Mobilität andere Kundengruppen als ein Dacia, und damit stehen beide Unternehmen nicht in einem direkten Wettbewerb.

Sobald die Grenzen des Wettbewerbsumfelds identifiziert sind, stehen Manager vor der Aufgabe, die Wettbewerbskräfte innerhalb ihres Branchenumfelds zu analysieren, um Chancen und Bedrohungen zu identifizieren. Porters bekanntes Framework, das Five-Forces-Modell, hilft Managern bei dieser Analyse. Die fünf Wettbewerbskräfte werden ergänzt durch ein sechstes Element, die Komplementäre, die zusammen den Wettbewerb innerhalb einer Branche prägen. Diese lauten:

 Risiko des Neueintritts potenzieller neuer Wettbewerber in die Branche;

 Intensität der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen innerhalb einer Branche;

 Verhandlungsmacht der Käufer;

 Verhandlungsmacht der Zulieferer;

 Möglichkeit zur Substitution der Produkte und Dienstleistungen durch alternative Lösungen;

 komplementäre Produkte, die das ursprüngliche Produkt aufwerten und gegenüber dem Wettbewerb differenzieren.

Je größer die Bedrohungen durch diese Elemente sind, desto höher ist der Wettbewerbsdruck.