Читать книгу Die zehn wichtigsten Themen für Bürgermeister - Группа авторов - Страница 33

Konflikte eskalieren und Mitarbeiter haben (innerlich) gekündigt. Es kommen keine Verbesserungsvorschläge, überwiegend hat sich Resignation eingestellt. Das Wir-Gefühl existiert nicht mehr – wenn überhaupt, gibt es Dienst nach Vorschrift. Die Krankenstände sind in vielen Fachbereichen hoch. Hier ist der Zug häufig abgefahren. Vielleicht kann noch Hilfe von außen, etwa durch einen neutralen Dritten, eingeholt werden. Die Noten bei dem 360 Grad-Feedback sind auch für Sie vernichtend.

1https://www.waz-online.de/Nachrichten/Der-Norden/Northeim-hat-ein-Buergermeister-Problem. Später folgten staatsanwaltliche Ermittlungen …

2https://taz.de/!5332831/.

3Die Zahl der Beschäftigten ging von 1,99 Millionen im Jahr 1991 auf rund 1,1 Millionen 2014 zurück, s. Statistisches Bundesamt.

4https://www.destatis.de/DE/Themen/Staat/Oeffentlicher-Dienst/Publikationen/Downloads-Oeffentlicher-Dienst/personal-oeffentlicher-dienst-2140600177005.html: Über 45 Jahre! Über 55 Jahre sind über 24 Prozent.

5Pressemitteilung Gallup: https://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx.

6Daher sein Spitzname: Neutronen-Jack. Ein deutsches Unternehmen hat diesen Ansatz verfolgt und ist kläglich gescheitert.

7Ein Ansatz, der vor allem zwischen 1900 und 1950 danach suchte, welche Eigenschaften die Führer von den Geführten unterscheiden.

8Siehe G. Schreyögg, Skript: Organisation und Führung, IWW-Kurs, Fern-Uni Hagen, S. 55.

9G. Schreyögg, Skript, a. a. O., S. 56 m. w. N.

10Vgl. T. Stanley, Millionaire Mind, 2001.

11Der Klassiker zum Thema wurde bereits 1995 von D. Golemann geschrieben. Erschienen in Deutschland 1997 im dtv.

12Leider stelle ich vor allem bei Bürgermeistern viel häufiger ein großes Delta zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung fest. Männer in Führungspositionen neigen eher dazu, sich zu überschätzen …

13Was sagt ein international gefragter Coach auf seinem Youtube-Channel: „EQ eats IQ for breakfast“ – Dan Lok – https://www.youtube.com/user/vanentrepreneurgroup.

14Dadurch, dass Anonymität zugesichert war, waren die Aussagen zum Teil vernichtend. Den Bürgermeister sähe man nur, wenn er einmal im Jahr Nikoläuse verteile. Der Erste Stadtrat, zum damaligen Zeitpunkt verheiratet, suchte sich regelmäßig seine „Freundinnen“ innerhalb der Verwaltung, was ihm auch unschöne Spitznamen einbrachte. Das Ergebnis war so schockierend, dass ich für diese Stadtspitze keine Inhouse-Schulungen mehr gegeben habe.

15Um auch zukünftig gute Kandidaten für dieses wichtige Amt zu finden, sollte die Amtszeit mindestens acht Jahre betragen.

16R. Tannenbaum/W.H. Schmidt, How to choose a leadership pattern, in: Harvard Business Review 35, 1973, S. 96.

17G. Schreyögg, a. a. O., S. 70.

18So im Ergebnis: Maslow und Herzberg in ihren Theorien.

19F. Herzberg, “One more time: How do you motivate employees?”, Harvard Business Review, 1968, S. 57.

20Der Punkt: „Leistungsbeurteilungsverfahren“ nach dem TVöD ist ein solcher Punkt: Vom Grundgedanken her sollten Leistungsanreize geschaffen werden; tatsächlich schafft er nur Unzufriedenheit, weil Menschen dazu neigen, ihre Leistung höher einzuschätzen als die des Kollegen, sodass viele Kommunen die systematische Leistungsbeurteilung aufgegeben und das Gießkannenprinzip eingeführt haben.

21Hier liegt vieles im Argen: Arbeitgeber haben die Pflicht, eine individuelle Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Dies hat nichts mit der Arbeitsplatzsicherheit zu tun, die nach anderen Maßstäben durchgeführt wird. Hier versagen viele Bürgermeister kläglich.

22Hierbei handelt es sich um eine große Kommune; kleinere Kommunen sollten das Thema nicht gänzlich negieren, können jedoch Abstriche bei der Umsetzbarkeit machen, wenn ansonsten etwa die Qualität der Bürgerberatung zu stark aufgrund von zu vielen abwesenden Mitarbeiterinnen gefährdet wäre.

23Den „Minderleister“ gibt es nicht; es sind mindestens vier Abstufungen vorhanden, die unterschiedliche Hilfsangebote bekommen können.

24Im Klassiker: „In seach of excellence“ wurden Top-Unternehmen untersucht, um zu schauen, warum sie erfolgreicher sind als andere. Bei M 3 in Düsseldorf, die zahlreiche Patente im Bereich Klebstoffe haben, führen Mitarbeitervorschläge zu einer Beweislastumkehr: Der Vorgesetzte muss begründen, warum er sie nicht umsetzt. Es findet für Beobachter quer durch die Abteilungen ein kreatives Chaos statt (T. Peters und Robert H. Waterman, 2015, Harper Business Essentials).

25Das Eskalationsmodell von Glasl ist hier hilfreich: Schauen Sie, auf welcher Stufe sich der Gruppenkonflikt befindet und suchen Sie dringend nach Lösungen (Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Konflikteskalation_nach_Friedrich_Glasl).